無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

二級人力資源論文考證篇一

引言：2011年6月，《中小企業劃分標準規定》將從業人數20人及以上且營業收入300萬元以上的為小型企業;從業人員20人以下或營業收入300萬元以下的為微型企業。這是我國政府首次將微型企業作為一個獨立的企業類型，表明小微企業作為我國市場經濟的主要參與主體，其發展越來越受到國家重視。小微企業的發展離不開人力資源，而現實中，小微企業的人力資源有諸多問題，小微企業在員工招聘中相比于大中型企業不占優勢，員工的整體職業素質也不如大中型企業員工價格素質高，員工流動性大，員工的工作積極性也相對較弱。小微企業的人力資源管理也有缺陷，人力資源規劃不盡科學，員工的培訓不完善，員工激勵不充分等。小微企業要發展壯大，需要強勁的智力支持，而加強人力資源管理，是小微企業的必要工作。

信息經濟學是經濟學的分支，信息不對稱是其基本假設之一。信息不對稱是指擁有相關信息的市場參與者和沒有擁有相關信息的市場參與者，前者通過利用不對稱的信息詐騙以獲得利潤。通常把擁有相關信息的稱作代理人，而沒有相關信息的稱作委托人。信息的不對稱性的發生不收簽約時間的前后的影響。事前信息的不對稱研究一般稱為逆向選擇，事后信息的不對稱被稱為道德風險。在現實社會中，這種現象是真實存在的，小微企業人力資源管理過程中更有體現。

一、小微企業人力資源管理中的信息經濟學分析

(一)小微企業人力資源管理中的委托代理關系。簽訂合同前后，市場參與者雙方掌握的信息不對稱，其經濟關系就是委托-代理關系。小微企業人力資源管理中，小微企業是委托人，員工是代理人，小微企業委托員工工作，為企業創造價值。

(二)小微企業人力資源管理中的信息不對稱。在小微企業人力資源中，存在著信息不對稱問題，員工擁有的關于員工自身的信息較多，而企業對員工的信息掌握較少，雙方信息不對稱。企業對企業自身信息掌握較多，而員工對公司信息掌握較少，雙方信息不對稱。這就造成了一定的損失。對員工的信息掌握不足，會造成員工的不合理利用，獎懲不明，造成嚴重后果。高能力員工，不能發掘、利用，不僅挫傷其工作積極性，也限制企業發展。低能力員工，不能識別，不僅不能勝任工作要求，還造成員工間的負面心理，降低員工積極性。員工對企業信息掌握不足，導致員工消極悲觀甚至辭職，工作積極性不高，流動性大，給企業帶來不利影響。

(三)小微企業人力資源管理中的逆向選擇。小微企業實力不強、宣傳不足，發展前景不明朗，對員工缺乏吸引力，在人力資源管理中存在逆向選擇現象，特別是在員工招聘時。小微企業招聘員工時，應聘者的素質一般不如應聘大中型企業的應聘者的素質，從而在根本上降低了企業的智力資源。

(四)小微企業人力資源管理中的道德風險。一方面，為了應聘成功，會夸大其工作能力和積極性，上崗后，員工出現不積極的現象較多。企業沒有完善的員工培訓學習機制，員工學習性不高。另一方面，小微企業為了克服招聘中的劣勢，會夸大企業。員工入職后，發現企業虛假宣傳，因而辭職，給企業帶來不小損失，企業損人不利己。

(五)小微企業人力資源管理中的信號發送與信號甄別。由于信息的不對稱，一方了解另一方，離不開信號發送與信號甄別。小微企業人力資源管理中，信號的發送是雙方的。員工需要向企業發送信息，在應聘階段和日常工作階段都要發送信號，傳達員工的工作能力和工作態度，希望得到工作機會和上級領導的賞識，進而得到加薪升職的機會。企業同樣需要向員工發送信號，傳遞企業的自身實力、發展前景、經營理念，吸引員工入職和積極工作，加強企業與員工的溝通。

二、小微企業人力資源管建理的議

(一)小微企業要重視和制定人力資源規劃。小微企業與員工之間存在委托―代理關系，小微企業委托員工為企業創造價值，那么，小微企業需要做好人力資源規劃，不僅明確小微企業需要什么的員工，還要明確怎樣對員工進行管理。同時，制定人力資源規劃，也是小微企業實現人力資源管理規范化的前提。小微企業要制定人力資源規劃，首先要以企業戰略目標為依據，分析企業內外部經營環境和人力資源現狀，進而對企業的人力資源需求和供給進行預測。其次，分析小微企業人力資源供需平衡并制定相應政策。最后，在人力資源規劃實施過程中要進行及時跟蹤和控制，要不斷調整和修正人力資源規劃，使其更有利于促進小微企業戰略目標的實現。

(三)小微企業要建立員工培訓機制。小微企業要重視員工的培訓。第一，樹立科學的培訓理念和觀念，重視員工培訓工作。認識到培訓不是亂花錢，而是有效的投資。第二，建立和完善培訓監督評價制度。由于信息不對稱，企業并不能如實掌握員工的培訓效果。通過培訓監督，能及時發現員工培訓過程中存在的問題并及時控制和調整，進而提高員工培訓的效果。通過培訓評價，能了解員工培訓預期目標的實現程度，了解員工培訓的實際效果情況。

(四)小微企業要建立科學的員工績效考核體系。針對員工可能存在的道德風險和企業在信息甄別過程中的不正確，小微企業要建立員工績效考核體系。第一，結合小微企業的實際，制定符合小微企業實際的員工績效考核指標體系和標準。第二，應做到制度化、公開化、客觀性，使其績效考核作為一種制度固定下來。第三，要根據考核內容的不同，結合企業的需要和成本考慮等因素，選擇合適的績效考核方法。

(五)小微企業要建立有效員工激勵機制。第一，建立和健全有效的薪酬激勵機制。薪酬激勵對小微企業的效果尤為明顯。一方面，小微企業要做到薪酬和績效考核掛鉤，明確薪酬制度，做到內部公平，另一方面，小微企業要隨時掌握市場和同行業的薪酬水平，盡可能提高員工的薪酬待遇，使得小微企業的薪酬機制對外具有競爭性。第二，實施有效的非薪酬激勵機制。小微企業靈活運用事業激勵、情感激勵、培訓激勵、權利激勵、參與管理激勵、晉升激勵等非薪酬激勵機制，促進員工個性化發展，激勵員工積極工作，提高員工能力和素質。

結束語

本文從信息經濟學角度出發，分析小微企業人力資源管理問題。小微企業應重視人力資源的管理，制定科學的人力資源規劃，重視對員工的招聘，重視對員工的培訓，建立科學的員工績效考核體系，建立科學的員工激勵體系，減少企業與員工的信息不對稱及其帶來的問題，提高員工的素質和對企業的滿意度，促進小微企業的發展。

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二級人力資源論文考證篇二

人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨著組織的出現而產生的。在人事管理近半個世紀的發展進程中，人事管理理論的研究對象和人事管理活動的實施對象都是建立在這樣一個基礎之上的：就是把組織的員工作為一個“經濟人”，而不是作為一個“社會人”來看待。隨著科學技術的發展，組織中員工的素質和需求發生了變化，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現，經濟需求不再成為人們的唯一需求，因而人事管理就開始向人力資源管理轉變。社會學家懷特巴克提出了人力資源職能包括人事行政管理、勞工關系、人際關系以及行政人員的開發等各個方面的觀點。所謂戰略性人力資源管理就是系統的將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進性計劃的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：

（1）將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；

（2）強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置；

（3）強調人力資源與組織戰略的匹配；

（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性；

（5）強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。

人力資源規劃屬于人力資源管理統籌性的工作，是企業實現戰略目標的保證，同時也是企業發展戰略的重要組成部分，它著眼于為企業未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統的分析組織在不斷變化的條件下對人力的需求，并開發制定與組織長期效益相適應的人事政策的過程。進行戰略性人力資源管理，對達成組織目標提供了支持，確保所有人力資源活動都產生附加值，釋放并開發人的內在能力。

績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。進行績效管理應該注意幾個方面：

構造有效的激勵機制

在市場經濟飛速發展的新形勢下，組織之間的實力競爭日益加劇，需要建立行之有效的激勵機制來留住人才。采取物質激勵和精神激勵相結合的方式，同時充分考慮員工的的個體差異，實行差別激勵的原則。要根據單位經濟發展實際，適當加大物質激勵力度，激發職工的潛能和創造力，特別是要打破各種獎勵中的平均主義局面，同時要注重長期激勵和短期激勵的結合。要注重精神激勵，發揮精神激勵的作用。精神激勵就是要尊重職工的人格，尊重職工的勞動成果，尊重職工的個人目標，并把個人目標和組織目標有機結合起來，為職工營造良好的發展環境。在考慮員工個體差異方面要充分考慮，例如女性員工對報酬更為看重，男性員工更重視自身發展。因此企業一定要充分考慮，制定針對性激勵措施，這樣才能收到最大的激勵效力。

績效評估方法

一個組織需要一套公平、透明的績效評估體系，績效考核工作不能形式化，考核內容量化指標不細，，評估方法不科學的話就會影響組織成員的積極性，進而影響整個組織的績效。如果績效考核制度不完善，就會影響到組織成員的積極性，進而影響整個組織的績效。建立績效考核體系時首先要明確考核的最終目的。其次是設立科學的評價指標，我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同地區、不同層次的實際情況增加評估維度。第三考核結果必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤，這樣才能發揮考核作用，促進工作開展，建立優勝劣汰的競爭上崗機制。

人際關系

中國的人際關系就像一塊石子扔到水里一樣，濺起好多的波紋，一圈一圈的波紋向外擴散，由近及遠，互相交錯，利益關系復雜。復雜的人際關系對組織績效產生了很多負面影響，因為人們把精力耗費在人際關系方面太多，用在工作上的就少了，就必然會影響組織的整體績效。所以組織一定要創造一種和諧的人際關系氛圍，是組織成員能夠更好的全力以赴，創造更大的業績。

人力資源管理系統是用來制定人力資源決策提供信息的集成系統，優質的人力資源信息是良好的人力資源決策的基礎。可以建立數據庫包括姓名、職稱、工作簡歷等等，這樣戰略性人力資源管理將能更好的實現。

綜上所述，理念優先于制度，每個企業只有從根本上認識到戰略性人力資源管理的潛在能量，才能優先享有先進理念給企業帶來的卓越效益，才能加快我國經濟改革的步伐，在世界的大舞臺上巍然聳立。

參考文獻：

[1]史美.與時俱進抓好人力資源管理.

[2]郎麗濤.加強事業單位人力資源管理淺析.

[3]洪海霞.淺談在人力資源管理中如何踐行人本觀念.

[4]熊波.淺談以績效激勵為核心的人力資源機制的應用.

二級人力資源論文考證篇三

5月9日至11日，我們和公司其他部分部門負責人一起參加了公司組織的龍湖地產重慶項目考察。短短兩天多的時間，我們參觀了龍湖地產在重慶的多個項目，并與龍湖地產北京地區公司各業務對口部門進行了順暢的溝通。通過本次交流，我對龍湖地產，尤其是對他們的人力資源管理工作有了更加深入的了解。

大致歸納起來，有以下心得：

龍湖總部框架經過多次調整，最終形成投資及運營發展部、人力資源部、客戶及公司品牌部、財務部四大高效運作的部門。集團集權管控各地區公司，地區公司設立完備的采購、研發、工程、營銷等部門，但重要節點通過項目管控體系由集團總部管控。職能部門與項目之間的關系為：職能部門為項目提供專業工具、管理工具和組織形式，對項目起到引領和支持作用；反過來，項目則對職能部門進行評價和驅動。

一體化運營平臺則加強了控制，總部控制質量、服務、投融資，依靠強有力的it系統，分公司管理透明度高，大大加強內控能力。

在龍湖項目上，部門經理要對兩個方向負責，不僅要接受來自項目公司的考核，同時還要接受來自地區公司職能部門的考核。這樣做加強對項目公司的管控，能保障公司制度和指令的落實高效、不走樣。

龍湖北京公司人力資源部一共只有4名工作人員，他們將業務進行了劃分，事務性的工作都做了外包，由人力資源服務公司來幫助完成，自己則能專注于公司內部管理的實施與提升。例如他們的社會保險、檔案管理等工作委托中智公司處理；招聘量比較大時也是委托獵頭公司進行。這樣做的最明顯作用是把人力資源部從日常瑣碎的事務中解脫處理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理辦法，從而使得管理水平持續提高。

各職能部門發起，人力資源部統籌管理，制定招聘、培訓預算和計劃，由地區公司落實，集團審核，保證各部門所需的人才。

以尋找企業“同路人”為目標開展招聘工作。龍湖的人員招聘思路為：要求明確，注重企業文化，尋找企業“同路人”。在招聘階段，主要通過通用素質模型和核心價值觀體系遴選“同路人”。除針對校園招聘的“仕官生、綻放和點將”計劃外，大量使用不同檔次的獵頭公司，事實證明效率高，準確度高。

重視員工職業發展。例如職業發展規劃和咨詢、職業發展方向測評、職業發展指導面談，并策劃和實施了“關鍵崗位人員替代計劃”、“潛在骨干員工培養計劃”、內部崗位招聘、內部輪崗等專業的人才測評和發展方案，并最終落實到各種調動、晉升、培訓等人事舉措上，讓員工看到了自己未來發展的希望和方向，明確了發展目標和改進要點，讓帶大家堅信在龍湖長期發展的空間，對于那些工齡較長的老員工的穩定和進取，起到了關鍵作用。

重視人才管理。除上面所說的重視人才職業發展外，尤其重視對大學畢業生的培養和使用。把大學畢業生當作重要的人才資源，若這類人離職，要對其所在單位和領導問責。

但在區域公司卻不是如此。區域公司人力資源管理人員按項目分工，每人負責幾個項目，對所負責的項目，所以涉及到人力資源管理的工作都由同一人完成。這種做法能實現高效管理，同時也對工作人員業務綜合素質提出了更高的要求。

龍湖建立的核心價值觀為“志存高遠，堅韌踏實”，其企業文化的關鍵詞為“有紀律的投入型文化”。在我們和龍湖員工的交流過程中，強烈地感受到他們的企業文化深刻地影響著每一名員工。他們將不同層面的企業文化都具體化，落在行動上，而且從高管團隊開始以身作則，最終讓各種理念的遵循成為習慣，又反過來讓企業文化得到強化。

例如，龍湖的企業文化中強調“低權力距離”，具體化包括任何人都可以直接和高層溝通，內部員工之間能不叫“總”就不叫“總”，反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、點頭哈腰，等等。這就是把口號具體化，而且堅持貫徹。龍湖的員工之間一般就是稱呼名字的，對吳亞軍女士他們一般的稱呼是吳老師，哪怕是和老總出差大家也都是各自提包。我們幾天的交流過程中他們所展示出來的也是這樣一種狀態，沒有絲毫矯揉造作，說明這種企業文化已經深入人心，真正成為一種習慣。

以上考察內容，只是我們對龍湖人力資源管理的粗淺認識。我部門今后將結合公司的實際，將龍湖人力資源管理的先進經驗，運用到公司的管理中，努力改進和提升公司人力資源管理水平。

二級人力資源論文考證篇四

（一）高校內部管理的需要

現行高校的會計制度不能較完整提供人力資源的價值體現和變動情況，以及其他方面等信息，因此無法滿足學校對人力資源管理和控制的需要。學校要提高資金的使用效益，以低成本產生高素質的教職工隊伍，只有通過高校人力資源會計所提供的信息，并以市場需求為導向，調整現有的教育資源，可以促使高校人力資源的開發、優化、配置，形成良性的循環，保障高校人力資源的保值和增值，提高使用價值和綜合實力，并促進高校的可持續穩定的發展。

（二）社會經濟發展的需要

高校是典型的人力資源密集型組織，是很容易取得多種數據的主要客體，以學生在高校所接受的教育成本為會計核算對象，有助于用人單位預測選聘人員未來能實現的價值。尤其是在競爭日益激烈的市場經濟形勢下，實現向社會、學校、學生個人及家庭、用人單位等提供教育水平狀況的相關資料，并根據資料，做出決策，做到人盡其才、才盡其用，實現效益最大化。

（一）我國高校人力資源儲存量大，卻一直沒能建立健全

人才激勵機制，實現人才的科學管理和合理配置。目前，雖然有的已經起步重視了人力資源的會計核算，但大多數高校對人力資產保值和增值的意識還是十分單薄。

（二）有的單位雖然還沒有上升到人力資源會計的高度

但是實踐工作中已經在使用其中的一些概念，而大多數高校對人力資源會計理論研究多實際關注少，人們很少在會計上對教師和學者創造的社會價值進行明確的計量，認為這樣對一個知識分子計價是有損師道尊嚴的。

（三）高校是非營利的社會組織，它的“產品”是學生

不能簡單的直觀的用經濟效益來測量，一直以來，我國高校的會計管理并沒有將人力資源確認為資產加以管理。

《企業會計準則》規定：“會計應當對其本身發生的交易或者事項進行會計確認、計量和報告。”在某種特殊的情況下，高校人力資源會計的主體即為高校的人才資源。高校的人力資源可分為兩種，教師和學生。以教師、科研人才為主的群體是高校最重要的主要的資源。高校人力資源的主體是教師，事實上已經具備了成為資產的條件。

（一）教師通過招錄進入高校工作，學校通過簽訂協議、支付工資等方式，使教師的勞動被學校所占有或使用，取得了對其勞動的使用權。

（二）高校在人力資源上的各項支出均以貨幣形式表現出來的，這就可以以貨幣價值來計量人力資源的價值。

（三）人力資源是學校的一種重要的經濟資源

這種人力的勞動價值可在以后的一個時期內，能為學校的發展帶了經濟效益，表現在教學成果、工作業績、科研成果等各個方面。由此可見，高校已經具備了充分的人力資源作為會計核算的基礎。

高校人力資源的價值是指作為高校主要資源的個人或群體，為高校提供有效的服務能力價值，高校人力資源價值由三部分組成:即消耗價值、投資資本化的轉移價值和創新價值。由此，可根據一定時間內為高校創造價值的是個人還是群體，將高校人力資源價值也分成個體價值和群體價值，這樣可以對人力資源的價值進行初步評估。

（一）對其以往工作業績進行評價

高校對人力資源的管理可以概括為有形管理和無形管理，有形管理就是指對人力資源的人事制度安排、貨幣投資等；無形管理是指高校文化宣傳、思想政治工作等。根據以往的業績對實際投資來制定相關的財務指標，才能使人力資源優勢得到充分發揮。

（二）要根據以往工作業績，來預測未來的業績

根據人力資源在高校的長短工作時間，對比適度的歷史數據，在選取的時間內表現出的科研成果，工作業績，培訓狀況等，分析預測將來的時間里，高校人力資源繼續創造的工作的價值。

（三）估計人力資源可能要投入的成本

人力資源的成本一般是開始時的一次性支出投入，是招考錄用時所發生的各項支出，可以看作為資本性支出；人力資源的維持成本是一項在一定會計期間內較穩定的經常性支出，例如職工的工資薪金、社會保障、績效補貼、人事管理成本等，屬于收益性支出；人力資源的開發成本是為了提高在崗教職工專業素質、個人修養等所發生的教育培訓支出，受益期和人力資源在高校的服務期內直接相關，所以也是一項資本性支出；同時也應根據合同期限、人力資源的流動因素來估計人力資源的折現年限，估算人力資源成本。可見高校人力資本是高校資本的主要組成部分。

（四）明確不同崗位職工的績效系數

定崗定編的人事管理制度，績效系數就是指人力資源崗位設置與高校經濟收益的相關性，不同工作崗位的績效系數是不同的，高校管理人員的績效系數應該大于一般的普通教職工。績效系數一般大于小于2。總之：人力資源會計作為一種全新的管理手段，無論在理論上還是在實踐中都會遇到很多困難，但是由于人力資源對高校的競爭力和長遠發展具有深遠的意義，所以人力資源會計也就成為了當今高校發展的必需手段。高校也必須重新確定人力資源部門的地位和作用，加大和提高高校會計人員的培訓的力度，提高人力資源會計的工作水平和效率，實現對高校人力資源價值的合理的計量和評估，用來滿足現代經濟形勢下高校的高度發展。隨著未來的知識經濟的發展，各行的競爭點越來越集中在人才的競爭上，一個國家對人才資源的開發、利用和管理程度，將能決定一國社會經濟能否持續健康發展，高校人力資源會計的運用也將促進我國高校的持續、高速的發展，發揮越來越大的積極作用。

二級人力資源論文考證篇五

：近年來，我國的市場經濟快速發展，企業對人才的重視程度不斷提高，人才已經是當今企業競爭中的核心要素。企業通過人力資源培訓和開發，不僅可以增強員工的綜合技能，還能增強員工對企業文化的認同感。但當前企業人力資源培訓與開發中依然存在一定的問題。本文將對此作出一定的研究，并針對性提出一些改進意見與建議。

：國有企業；人力資源；培訓；開發

在我國經濟的新發展階段，企業對人才技能和素質不斷提出更高的要求。企業在發展過程中秉持人力資源管理是企業管理核心的原則，實施戰略性管理，通過培訓開發不斷提高員工技能，從而助力于企業發展。而當前大部分國有企業存在專業素質人才缺乏，普通員工冗余的情況，針對這種情況，應該建立完善的人力資源培訓與開發系統，促進企業健康持續發展。

就目前而言，我國企業在員工培訓方面的經費投入明顯不足，盡管國企在培訓方面費用高于其他企業，但總體費用依舊不足，因此企業員工素質與能力在培訓方面的提高情況還有待加強。以國企為例，培訓的發展也經歷了一定的階段：最初階段，培訓與開發過程都是在政府的引導下完成，在培訓內容和形式上比較單一，導致員工的綜合素質與能力難以快速提高；中間階段，改革開放以后，我國的經濟體制發生了變革，在培訓形式和內容上也呈現一定程度的變化。這種變化主要體現在企業自主經營帶來的影響，企業為尋求發展，開始重視人才的作用，并在再培訓投入上開始加大；現階段，國企在培訓投入上進一步加大，同時隨著市場上培訓技術的成熟，企業進行員工培訓時會有更多的選擇。另一方面，企業管理人員也同意加大人力資源的投入，期望企業獲得更好的發展。

1.人力資源開發與培訓是社會經濟發展的客觀要求

當前社會經濟發展對新型技術的依賴性越來越強，并且對知識資產資源的重視程度不斷提高。這就引導企業在發展過程中應該樹立終身學習的觀念。人力資源作為企業發展的重要基礎，及時通過培訓學習完成能力的不斷提升更是經濟發展的客觀需要。當前企業發展更是以高素質人才為支撐，通過高效管理推動各個方面的有序進行。

2.重視人才培養是企業成功的重要標志

當前企業之間的競爭更多體現出來的是人才的競爭，因此在企業的發展過程中，人力資源已經成為一種戰略性資源。通過培訓開發對于提高員工的能力的認知，改善企業管理有重要的積極作用。因此高度重視人才培養已經成為企業成功的重要標志。

1.培訓體系不健全

當前在企業發展中存在的一個嚴重問題就是，企業在努力對人員進行培訓后，卻出現人員嚴重流失的情況。造成這種情況的主要原因在于企業的管理機制、成本核算以及激勵機制的不完善。人員的流失還會造成企業內部的不公平現象，同時由于缺乏相應的應對措施，導致企業的損失以及人員流失的惡性循環。在國企中，由于盈虧意識比較單薄，加上對人力資源的重視程度不夠，導致培訓的內容過于簡單，針對性較差，長此以往培訓工作的效果大打折扣，企業由于無法在人員培訓和開發中看到成效，導致在此方面的投入逐漸下降，甚至出現占用培訓費用的現象。

2.培訓內容與手段不合理

當前，在企業培訓中還存在的一個重要問題就是培訓內容與培訓手段的不合理。有相當多的企業培訓的內容過于單一，缺乏針對性，導致培訓內容對員工今后的職業發展沒有形成直接的推動作用，這在一定程度上也造成培訓資源的浪費。在部分國企進行員工培訓時，只是做出簡單的經驗性分析，未能對員工的需求進行深度調查，人事管理方面缺乏戰略性眼光，導致培訓內容和需求內容存在嚴重的誤差，大大影響了員工的積極性。

3.培訓效果跟蹤與評估不到位

在企業中，培訓工作的開展在于提高員工的綜合素質，促進員工的職業發展，為企業帶來更大的助力。但企業培訓往往成了一種形式，一種流程，對培訓的效果缺乏真實有效的追蹤。進而無法對培訓內容形成準確的評估，導致人事管理人員在后續的員工培訓和開發工作中缺乏針對性，培訓工作變得更加盲目，大大降低了培訓效率。

4.培訓缺乏戰略性和前瞻性

企業對人力資源的培訓應該站在長期戰略性的角度，通過形成完善的人才輸送系統，為企業發展提供具有重要價值的人力資源。但在當前企業中，培訓內容過于隨意，未形成嚴格的系統，并且培訓內容與方式與企業業務的拓展規劃也存在一定的差異；整個課程體系也脫離了員工的職業生涯規劃，培訓與開發的結果不能在員工的崗位上形成明顯的助力，導致培訓工作失去原有的意義。造成這種現象的原因主要有兩個：一是國企人力資源管理人員在戰略規劃上未能根據時局及時調整；二是管理制度上的問題，導致負責人員出現不作為的現象。

1.樹立正確的意識和態度

對于企業而言，應該認識到人力資源的重要性，并且在人才培養上還要加大力度。通過培訓開發為企業提供源源不斷的人力儲備，保證企業的核心競爭力。對于企業內的員工個人而言，應該樹立正確的培訓認識，通過培訓及時獲取工作上的專業知識，不斷提升自身的能力獲取更好的發展。在企業內部可以通過成立一定的學習組織，營造良好的學習氛圍，保證員工積極向上的工作心態。

2.建立完備的需求發現機制

企業在對員工進行培訓開發時，應該明確培訓學習的目的。培訓的目的在于增強員工的知識、技能以及行為等。培訓的內容基本可以分為素質培訓、技能培訓以及知識培訓等。需要注意的是，培訓工作應該具備基本的針對性，所有的內容應該圍繞公司業務展開，通過培訓，增加員工的獲得感以及對企業發展的貢獻。另外，需要明確的是培訓工作應該貫穿于整個生產經營的過程中，由于企業資源的限制，對于培訓開發內容的安排還應該嚴格按照價值的高低優先排序。在培訓完成后，要跟進員工的工作情況，及時對每一次培訓做出評估，便于下一次培訓內容的調整，保證員工通過培訓獲取更好的發展。

3.建立和完善激勵約束機制

企業在完善培訓開發系統中，應該重視建立和完善激勵約束機制。激勵約束機制應該圍繞培訓的主題即講師和學員展開。對于講師而言應該經過一定的篩選，同時對于甘于奉獻的優秀講師應該及時給予物質獎勵和精神獎勵。其次是參與培訓的學員，對于內部職工的培訓應該在培訓時間和費用上給予一定的支持，保證學員能夠安心培訓，及時獲取培訓知識，提高自身能力。對于費用較高的培訓，應該與學員簽訂培訓協議，明確培訓期間的紀律要求和處罰措施，從而提高員工對培訓的重視程度，有效避免培訓結束后人才的流失，從而最大限度保證企業的利益不受損失。

4.增強前沿意識和工作水平

對于國企中的人力資源管理應該嚴格按照當前形勢的發展及時對管理方式作出改進。另外管理人員在制定培訓計劃時應該嚴格按照公司未來發展的需求，同時對人才培養和發展的方向進行明確，采用戰略性和前沿性的方式開展培訓開發工作。人力資源管理在企業管理中具有重要作用，因此企業應該加大力度對人力資源從業人員進行考核，人力資源從業人員也應該及時調整心態，樹立主動學習意識，不斷提升自身的專業能力。企業還應該鼓勵員工開闊思路，通過戰略性思考，為企業的人力培養及時提出建設性意見，促進企業人力的快速發展，加快高素質人才的輸送效率。

5.其他措施分析

全員范圍內實施聘用責任制，日常工作中引入市場競爭機制，實現優勝劣汰，為優秀人才脫穎而出奠定基礎。與此同時，有機結合生產要素分配與按勞分配制度，建立符合自身實際情況的分配激勵機制，同時將該機制與員工貢獻、崗位職責等聯系起來，有效激發工作積極性。企業內部職工職稱層次多樣，職工工作能力、責任大小及工作難度也存在差別，應該建立相應的人才評價與考核機制，激發職工工作積極性與上進心，優化隊伍結構，強化員工動態考核，制定科學的考核體系，推動企業整體發展。

綜上所述，市場競爭的核心是人才的競爭。企業對人才的重視程度決定企業的成功程度。針對當前企業在人力資源培訓與開發過程中存在的問題，應該首先在意識和態度上重視人力資源培訓的作用。同時針對企業內部的具體情況，建立完善的培訓系統，通過及時更新培訓內容，保證人才的質量，改善企業人力資源培訓與開發的效果。

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