讀后感是對書中信息和觀點進行補充和發展的形式，是閱讀的升華和拓展。這是一些來自讀者的讀后感評論，他們通過自己的閱讀體驗和思考，對書籍做出了深入的分析和評價。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇一

通讀《精益思想》使工作中的一些瓶頸實物更加變得清晰，處理起來更加具有目的性和條理性，在書中主要講述推行精益生產，何為精益生產，精益生產又稱精良生產，其中的“精”標識精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等，精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍，其中日本的豐田生產方式被稱為精益生產的教科書。

在《精益思想》這本書中，它把精益制造定義為包含五個步驟的作業流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美，想要成為一個精益的制造業者，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程（即單件流），采用根據下流顧客需求而決定上游環節產量的拉動生產方式——即上游環節只生產補充后續環節在短時間要領取的物料或零部件：同時，建立一種人人追求持續改善的公司文化。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格，提供的產品精確定義價值，這樣做就暫不考慮現有的資產和技術，而要在把強有力的專職生產團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用。

這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。建立連續的作業流程，實際上就是在我們生產線上生產的產品，往小了說就是我們一條條生產線生產時均衡、穩定，沒有任何的停滯，往上，公司的整個生產工藝流程中，所有的工序銜接均在流動的，沒有任何的停滯。

拉動式生產方式，即完全以客戶為需求進行組織生產，客戶要什么，我們組織生產什么，外部環境的宗旨是拉動性生產。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇二

精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等;精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益的制造業者，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程(即單件流);采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動生產方式——即上游環節只生產補充后續環節在短期間要領取的物料或零部件;同時，建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

和浪費針鋒相對的精益思想：(浪費)，專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

第一、需要糾正的錯誤;。

第二、生產了無需求的產品;。

第三、因此造成的庫存和積壓;。

第四、不必要的工序;。

第五、員工的盲目走動;。

第六、貨物從一地到另一地的盲目搬運;。

第七、由于上道工序發送傳遞不及時，使做下一道工序的人只能等待;。

第八、以及商品和服務不能滿足客戶需求;。

定義顧客的價值。

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定，價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品(商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。價值是由生產者創造的。從客戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術，而要在把強有力的專職生產團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐，但是，形成一個明確的觀點，知道什么是真正需要做的事則是必要的;否則價值的定義肯定會被曲解。

綜上所述，精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步;而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

定義價值流程即識別價值流。

價值流使一件特定產品(不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況，商品和服務兩者的結合)通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。這三項任務是：在從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務;在從接訂單到制定詳細進度再到送貨的全過程中信息管理的任務;在從原材料制成最終產品，送到用戶手中的物質轉化的任務。確定每件產品(或在某些情況下確定每一產品系列)的全部價值流使精益思想的第二步。雖然企業很少注意到這一步，但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇三

上周四到上周六，參加了公司組織的《精益項目》培訓會，有些許感觸。

就是這個《精益思想》，原本是美國人的理論，日本人對它的研究卻絕不是簡簡單單地學習和深化，而是不斷進行總結、提高、應用，到最后成為了高手。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇四

是第二遍讀《精益思想》，我想在將來我還會讀第三遍第四遍。

同樣是一本好書，不同的人讀會有不同的收獲。讀《精益思想》這本書，最好具備企業管理、特別是生產管理的一些基礎知識。因為精益思想是從tps發展而來，而tps正是基于生產管理的一套管理理念。一個對生產管理懂一些的人在看這本書的時候，就會發現，精益以及六西格瑪的很多理念和方法其實就是對一些傳統管理的升級。

企業管理這門科學和其他科學一樣是在不斷傳承中成長起來的。如果你是沒有此前的基礎知識，最好先選讀《生產管理學》等一些知識書籍閱讀。

好了，如果你是一個對企業管理理論特別是生產管理理論熟悉的讀者，那么恭喜你，精益思想就是代表最新的企業管理成果的理論著作，它代表了企業管理的最新和最高的水平。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇五

看完這本書，我明白精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等;精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益銀行，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程(即單件流);采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動方式——即上游環節只補充后續環節在短期間要領取的物料;同時，建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

與浪費針鋒相對的精益思想：浪費，專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

第一，需要糾正的錯誤;。

第二，生產了無需求的產品;。

第三，因此造成的庫存和積壓;。

第四，不必要的工序;。

第五，員工的盲目走動;。

第六，貨物從一地到另一地的盲目搬運;。

第七，由于上道工序發送傳遞不及時，使做下一道工序的人只能等待;。

第八，商品和服務不能滿足客戶需求。

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定，價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品(商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。價值是由生產者創造的，從客戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術，而要在把強有力的專職團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐，但是，形成一個明確的觀點，知道什么是真正需要做的事則是必要的;否則價值的定義肯定會被曲解。

綜上所述，精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步;而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

價值流是一件特定產品(不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況，商品和服務兩者的結合)通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。

作為銀行工作人員，我認為掌握工作現場識別和消除浪費的方法十分重要。提高現場管理水平，如柜臺內外布局優化，網點5s及目視化等。提高時間管理效率，可能運用流程梳理和價值分析對每日班前，營業期間和班后等工作過程進行系統的分析，運用時間管理方法對日常工作進行合理時間分配，將有限的時間用在最為重要和緊急的事務上而不是每日救火。建立以精益方法看待和處理工作的視角，能夠以合理的邏輯步驟處理工作和解決遇到的問題，提高工作效率，減少員工不必要的工作浪費。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇六

從大野耐一第一次提出消除浪費到精益（lean）這個術語的出現，已經幾十年過去了，精益生產方式早已為人們所耳熟能詳，數不清的論文和著作圍繞著“精益”這兩個字，然而，權威著作卻寥寥無幾。“但是把所有方法緊密聯系，形成一個完整的思想體系方面，則大多辭不達意。”幸運的是，那些想了解精益生產方式、想學習和運用精益思想的人，擁有了《改變世界的機器》和《精益思想》。在后者首次出版之后的7年，兩位作者詹姆斯?沃麥克（jamesp.womack）和丹尼爾?瓊斯（danielt.jones）出版了該書的修訂版，將精益思想的發展和新認識、新應用一一與讀者分享。

人們常常會將精益和jit、看板等混為一談，其實，精益的意義遠不止于此。隨著時代的發展，這種思想也一直在發展之中，因為精益始終和浪費（muda）針鋒相對，而浪費的形式和內容在不斷地增加和變化。除了大野耐一曾經提出的七種浪費之外，沃麥克和瓊斯又補充了一種浪費，即商品和服務不能滿足客戶要求。

對付浪費的銳利武器，就是精益思想。兩位作者以這種思想，為管理者提供一種類似北極星那樣的可靠行動指南。而且，沃麥克和瓊斯將大野耐一針對日本企業的生產方式，擴展到了歐美國家；不僅如此，他們也不滿足于精益思想給汽車行業帶來的翻天覆地的變化，將它擴展到了制造業以外的很多其他行業，包括服務業。

對不同行業大量企業的研究和鉆探，沃麥克和瓊斯歸納出了這個思想體系的五大核心：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。從這五大核心，發散出了將大批量生產轉變成精益生產的五個步驟：根據用戶需求，重新定義價值；按照價值流重新組織全部生產活動；使價值流流動起來；讓用戶的需要拉動價值流；不斷完善，達到盡善盡美。

當前面四個步驟和其他幾個形成良性循環的時候，這個系統能夠達到幾近盡善盡美的狀態，

我們可以用一個例子來說明這一點。fngp集團與世界上最大的密封和填料制造商一起引進了精益思想。在三年的時間里，他們進行了六次改善活動，使生產率提高了991%，所需場地減少了48%。

這幾個數據可以讓人們了解5個精益原則的卓有成效，乃至能起死回生的效力。但是，最終的數據只能讓人們認識到其重要性，假如沒有一個實踐了這些原則的成功真實范例來比照，沒有一個樣板用以模仿，人們也很難想象能在自己的組織結構中運用這些原則。

這種范例，作者指出，“就其細節來講，應該足以體現這些原則的基本原理和方法；就其范圍來講，應該足以形成一個整體概念，成為人們向往的目標。更重要的是，它與人們的實際情形應該具有足夠多的共性”。本書的第二部分，就從這個角度，提供了多個范例，從簡單的小型的企業逐步過渡到大型的復雜的集團，將精益思想的覆蓋范圍，從原先集中于汽車等制造行業，大范圍地輻射到了其他五花八門的行業。

這一點非常重要。就像一個數學公理，寥寥一兩句話，卻能應用于千變萬化的環境中。初學者假如沒有幾個范例加以說明的話，就可能始終限于紙上得來終覺淺的境況之中。而兩位作者明智地認識到了這一點，用大量的篇幅將這5個精益原則輔以實際案例的說明，大大提高了讀者對其的了解和應用。

而在本書的第三部分，沃麥克和瓊斯對精益思想的應用提出了更高的要求，產生了這樣一個問題：當你的企業實現了精益化生產之后，是否整個價值流也已經是精益化了呢？價值流是一個整體的渠道，只有當這個渠道中不存在停滯現象之后，它才是精益化的。他們提出了另一個專用詞來說明這一點：精益企業。這個企業不是我們通常理解的企業，而是包括了整個價值流中所有相關的企業，確切地說，應該是一個企業的聯合體，像鏈條一樣，牽一發而動全身。對這些問題的處理，是本書作為權威精益思想著作的一大特點―并非簡單地闡述，而是將問題不斷推進、不斷演化、不斷解決，預想未來，制定盡善盡美的藍圖。而這張藍圖，正是每個企業都需要的。如果想擺脫苦苦支撐的現狀，避免被無情的淘汰，其實，“您的任務很簡單，只是去照著干”！

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇七

精益思想讀完后，我們會獲得一些生產管理升級的知識。那怎么寫讀后感呢?下面是本站小編精心為你整理精益思想讀后感，一起來看看。

在《精益思想》中，詹姆斯沃麥克詳細地闡述了精益思想的內涵，并教我們如何去做，其實從古至今，所有有所成就的人都在用這種思想來創造價值，所謂的大道相通也許就是這樣吧?不過精益思想把古人的思想細化到工業生產中去了，僅此而已。但是人的智力并不沒有高到可以把這樣的思想隨心所欲地應用出來，所以在做學術研究的人中出現像他一樣為人們領路的人，就很值得人們學習了。

這本書是豐田生產方式(也叫精益生產方式)的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據說可以跟彼得.德魯克并駕齊驅。因為彼得.德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業產生了深遠的影響。

我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。

這已經是我第二次讀《精益思想》這本書了。記得第一次讀，還是在20xx年。那時，自己所在的公司剛準備推行精益生產，我作為公司唯一的精益生產工程師，自然會對它倍加關注。于是我就讀了，于是我就盡然沒有讀懂。盡然是當時的感覺，但現在覺得理所當然。當時的感覺這本書無非是本吹噓精益思想的書，很像是廣告，似乎里面提到的案例是引導讀者去聯系這些精益咨詢的機構。有這種感覺的主要原因是其中沒有講太多具體的操作方法。這對于當時初入道的我來說，是極其欠缺的。所以草草讀完，也就束之高閣了。

斗轉星移，數年之后，隨著經驗和閱歷的豐富，我覺得在具體的技巧方面已日趨成熟，正是如此，也越加使我對這個行業的發展，這一工作的終極目標和價值開始了深深的思考。依稀記得《精益思想》中提過一些前瞻性的文字，便到處尋找，不著，干脆在當當網上買來本，居然還是珍藏版，當然，根本不知道和原來版本有什么區別了。這次再讀，完全顛覆了我原來對本書的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失敗和無奈。在不同的環境中有不同的問題，大公司有大公司的困難，小公司有小公司的難處。美國公司有灑脫，也有局限，而歐洲公司更求穩定，而常常舉步不前。而這本書的很多篇幅通過舉各個文化背景下的推行精益生產成功的公司，向大家宣揚的不只是信心，而是一種理性的思考。各種不同文化在接受精益思想的過程中，有長處也有短處，而這本書恰恰是耐心的解釋了這些。德國公司的技術強勢，但溝通差;日本公司的團隊性好，但技術沉淀淺;美國公司的能在資本領域玩的得心應手，但過于追求眼前利益成為了他的短板。本書提供了很多不錯的建議。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重點展望了精益企業的未來，引導大家展開思考，并尋求新的突破。于是，我才明白，書的著重點不是落在具體的操作實務上，而是在講解精益歷史的基礎上，將精益的哲學娓娓道來。

因此，我建議如果您初涉精益，沒有太多的實戰和體驗，這本書可能并不適合你。而如果你已有一些這方面的經驗，這本書可以讓你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是個精益的專家，苦于尋找新的突破，或許再讀一遍，你會有新的發現。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇八

從字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申為細密、純凈等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申為增加。“精益思想”從字面上可以理解為：精打細算，增加收益。

換句話說，“精益思想”的核心就是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為客戶提供新產品和及時的服務。

按照我自己的理解，還有一個更深層次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想leanthinking并不能很好地表達出引申的`意境。我們到日資企業參觀訪問，無論工廠是在日本還是在中國、美國或者其它國家，辦公室、會議室、衛生間無一不是窗明幾凈。雖然我們已經覺得是一塵不染，但不時之間還是有人不斷地在打掃。其實，這就是“精益思想”在日資企業的現實中無時無刻的存在。而反觀我們，雖然有時一墻之隔，但得過且過，絲毫沒有認真敬業的精神，跑冒滴漏，銹跡斑斑隨處可見，這就是差距。我們連最基本的還沒有做好，就更談不到精益求精了。也就是說，中國企業首先需要做到的是最基礎的工作，精打細算，然后才能談到精益求精。

我認為“精益思想”作為一種管理哲學和行動方法，首先是應用于生產系統，然后逐步拓展到整個企業的各項管理業務。“精益思想”包括一套理論和方法，最初是由“精益生產”延伸和發展而來，但其管理原理其實非常簡單，原型就是日本豐田生產方式。一切管理，其理論和方法都應該是簡單易行的。如果一種管理非常復雜，流程很長，那么就根本不能稱之為好的管理。

“精益思想”的組織形式，其根本目的不是做項目，而是為了打破公司內部部門之間的藩籬，為了一個共同的改善目標組成的目標團隊。做精益項目是低層次的目標，那是為了減少七種浪費，節省成本！而精益思想的高層次目標是為了滿足客戶需求，尋求創新思維。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化，這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。

精益企業到底呈現出怎樣的面貌呢？詹姆斯?沃麥克（jameswomack）和丹尼爾?瓊斯（danieljones）在他們的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，精確地定義特定產品的價值、識別出每個產品的價值流、使價值不間斷地流動、讓客戶從生產者方面拉動價值、永遠追求盡善盡美。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

什么是精益企業呢？我認為，精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。

兩種典型生產方式之間的區別：

1、汽車生產：

典型的流水線作業，廣汽豐田人人盡知的6分鐘流水線時間概念。

可目視的井然有序的生產流程，可靠的危機處理預案。

2、化工生產：

管道和反應釜內的物質轉換，無法目視生產進程。對于各類化工裝備的要求更高，對于控制的精準性要求更高。

評價：在化工生產中實現精益化流程要求更高。原因：我們只有通過外在的儀器來了解內部反應的狀況，無法直接目視和測量。

我們如何做？

我認為學習任何一種管理模式或者方法絕對不能機械地拘泥于死板的方法，任何一級企業組織都可以創新地想象出適合自己的方式來做改善。說到底，sipoc圖和價值流圖都是“器”，屬于較低的范疇。限于“器”，看不到“神”，心胸不開闊，就沒有大的改善。

在公司層面上必須下大的決心，以誓不回頭的決心來推動，才有成功的可能。絕不能成為“洋務運動”，而應該成為“明治維新”，否則，只能歸于失敗。也就是說，不能停留在表面上的改革，而是要對公司的治理結構進行深層次的改革。

困難：

1、公司投入不足。

精益管理不是無成本的，是需要企業在人、財、物、技術等方面不斷進行投入的管理行為。

2、把項目看作“負擔”。

本身工作負荷已經很重，還要做“精益項目”，咋辦？

3、下屬很反感，其它部門根本就不愿意參加你這個項目，咋辦？

4、公司沒有激勵機制，卻要求員工全身心投入，員工毫無積極性，到最后，項目只有領導自己去做，也就是填填表，走過場而已。

說到底，成功與不成功之間只有一層紙而已，這層紙就是“認真”二字。精益管理之所以在日本成功，唯有“認真”，不僅僅表現在“認真”做事，還表現在“認真”對待困難和解決困難。我們缺乏的也正是“認真”的精神，這一點我們與歐美日國家之間的差距仍然很大。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇九

這已經是我第二次讀《精益思想》這本書了。記得第一次讀，還是在。那時，自己所在的公司剛準備推行精益生產，我作為公司唯一的精益生產工程師，自然會對它倍加關注。于是我就讀了，于是我就盡然沒有讀懂。盡然是當時的感覺，但現在覺得理所當然。當時的感覺這本書無非是本吹噓精益思想的書，很像是廣告，似乎里面提到的案例是引導讀者去聯系這些精益咨詢的機構。有這種感覺的主要原因是其中沒有講太多具體的操作方法。這對于當時初入道的我來說，是極其欠缺的。所以草草讀完，也就束之高閣了。

斗轉星移，數年之后，隨著經驗和閱歷的豐富，我覺得在具體的技巧方面已日趨成熟，正是如此，也越加使我對這個行業的發展，這一工作的終極目標和價值開始了深深的思考。依稀記得《精益思想》中提過一些前瞻性的文字，便到處尋找，不著，干脆在當當網上買來本，居然還是珍藏版，當然，根本不知道和原來版本有什么區別了。這次再讀，完全顛覆了我原來對本書的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失敗和無奈。在不同的環境中有不同的問題，大公司有大公司的困難，小公司有小公司的難處。美國公司有灑脫，也有局限，而歐洲公司更求穩定，而常常舉步不前。而這本書的很多篇幅通過舉各個文化背景下的推行精益生產成功的公司，向大家宣揚的不只是信心，而是一種理性的思考。各種不同文化在接受精益思想的過程中，有長處也有短處，而這本書恰恰是耐心的解釋了這些。德國公司的技術強勢，但溝通差；日本公司的團隊性好，但技術沉淀淺；美國公司的能在資本領域玩的得心應手，但過于追求眼前利益成為了他的短板。本書提供了很多不錯的建議。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重點展望了精益企業的未來，引導大家展開思考，并尋求新的突破。于是，我才明白，書的著重點不是落在具體的操作實務上，而是在講解精益歷史的基礎上，將精益的哲學娓娓道來。

因此，我建議如果您初涉精益，沒有太多的實戰和體驗，這本書可能并不適合你。而如果你已有一些這方面的經驗，這本書可以讓你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是個精益的專家，苦于尋找新的突破，或許再讀一遍，你會有新的發現。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十

近幾年來，煙草行業大力推行“企業管理創一流”活動，從基礎管理五項工作，到對標管理，到質量管理體系建設，再到當前的精益管理，穩扎穩打，系統推進，取得了明顯成效，企業管理整體水平有了很大的提升。

但是，與世界上管理水平先進的企業相比，煙草商業企業在一些領域上還是存在差距，企業管理的目標、職責、流程、資源、績效等諸多管理要素還需要不斷完善。

精益管理“難在何處”?一是壓力不足，二是動力不足。

1、從經營體制層面看，煙草制品是一種特殊消費品，煙草行業處在一個相對獨立的產業鏈，商業企業所面臨的市場競爭壓力相對較小，企業管理對經營業績的影響不太明顯，管理水平的高低較難直接通過定量的經濟指標反映出來。

在這種情況下，一定程度上容易出現經濟效益掩蓋管理短板，對利潤的追求優先于對管理的追求等“重經營、輕管理”現象。

2、從具體業務層面看，煙草商業企業是服務型企業，與制造業不同，其面對的是卷煙工業企業、零售客戶、消費者，要解決的問題是如何高效整合卷煙商流、物流、資金流、信息流，實現從傳統商業向現代流通轉型。

精益管理乃至企業管理，對于企業服務產品改進的影響并非立竿見影，投入產出效果不如工業生產那樣明顯，管理因素產生的經濟效益短期內難以顯現，導致精益管理的內在需求和動力不足。

3、從理念和思想層面看，精益管理理念的導入和根植，是一個持續深入的過程，需要較長一個時期，只有當精益管理的實際效果逐步被管理者和員工所認同，不斷形成正向反饋，才能從根本上消除員工對精益管理的一些認識偏差，從而不斷增進精益管理工作的廣度和深度，彰顯企業管理的價值。

筆者認為，為有效破解精益管理“難在何處”的問題，煙草企業干部職工需要克服“三種思想”：

一是克服“管理無用”的.思想。

引導充分認識企業精益管理的重要意義，明確全面推進精益管理是推進管理創新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要進步的重要舉措，是謀劃行業“三大課題”的有效抓手。

二是克服“被動等待”的思想。

精益管理的重點是流程優化、效率提升、減少浪費，尤其是營銷和物流工作，涉及較專業的業務知識，只有熟悉業務的管理者才能清楚哪個環節多余，哪個環節需要改進，才能真正找到解決問題的關鍵。

推行精益管理關鍵在于落地執行，專業人做專業的事情，管好自己的“一畝三分地”。

三是克服“表面文章”的思想。

杜絕把推進精益管理簡單理解為國家局的任務要求，把通過檢查、獲得表彰作為工作的終點，把精益管理作為一項突擊性、運動式的工作來應付的思想。

要帶著“問題意識”，把切切實實解決經營管理中存在的實際困難和問題作為推行精益管理的出發點和落腳點。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十一

前mif資深教授為企業提供精益咨詢也向小型制造廠投資。他創辦了精益企業研究所（lei）并擔任所長這家研究所是一個非営利教育和研究機構致力于精益思想的傳播和應用。

他創辦了英國精益企業研究院（lea）并擔任院長。這家研究院分擔了精益企業研究所在提升精益意識方面的任務并將精益知識應用于一系列的行業。兩人合作分析全球行業趨勢達20年以上期間成果包括《改變世界的機器》、《精益思想》和《精益解決方案》。

《精益思想》于1996年秋季首次出版，歷經10年，暢銷十多個國家，銷量達到幾十萬冊以上。本書的成功在于它對精益生產方式做了最好的總結，為讀者提供了精益的核心原則。本書是作者通過實地考察和了解了美國、德國、日本若干具有代表性的大小企業推行精益的實際情況和心得后之作，為準備跨入精益之門和進一步學習、實施精益的人提供了最好的指南，從而成為精益方面的經典著作。

本書共分四個部分。第一部分精益原則闡述了一些簡單而有效的原理，幫助所有行業在任何商業條件下創造持久的價值；第二部分從思想到行動：精益的飛躍說明了如何應用這些原理，包括應用步驟和從大企業到小企業的應用實例；第三部分精益企業說明了如何通過不懈地關注各產品的整個價值流（即從產品概念到產品推出，從訂貨到發貨，從上游源頭的原材料基地一直到顧客手中的整個過程），創建出真正的精益企業，即在盡可能減少時間、成本和出錯的同時，使我們為顧客創造的價值達到最佳；第四部分新的發展講述了時至今日精益思想的發展。

《商業周刊》評價本書為“這是目前關于流程再造最好的書，也是最好讀的”。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十二

看完這本書，我明白精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等；精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益銀行，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程（即單件流）；采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動方式——即上游環節只補充后續環節在短期間要領取的物料；同時，建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

與浪費針鋒相對的精益思想：浪費，專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

第一，需要糾正的錯誤；

第二，生產了無需求的產品；

第三，因此造成的庫存和積壓；

第四，不必要的工序；

第五，員工的盲目走動；

第六，貨物從一地到另一地的盲目搬運；

第七，由于上道工序發送傳遞不及時，使做下一道工序的人只能等待；

第八，商品和服務不能滿足客戶需求。

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定，價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。價值是由生產者創造的，從客戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術，而要在把強有力的專職團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐，但是，形成一個明確的觀點，知道什么是真正需要做的事則是必要的；否則價值的定義肯定會被曲解。

綜上所述，精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步；而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

價值流是一件特定產品（不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況，商品和服務兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。

作為銀行工作人員，我認為掌握工作現場識別和消除浪費的方法十分重要。提高現場管理水平，如柜臺內外布局優化，網點5s及目視化等。提高時間管理效率，可能運用流程梳理和價值分析對每日班前，營業期間和班后等工作過程進行系統的分析，運用時間管理方法對日常工作進行合理時間分配，將有限的時間用在最為重要和緊急的事務上而不是每日救火。建立以精益方法看待和處理工作的視角，能夠以合理的邏輯步驟處理工作和解決遇到的問題，提高工作效率，減少員工不必要的工作浪費。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十三

讀完《精益思想》之后，聯想到很多，從20xx年畢業至今，轉眼間，投身于工業工程領域已經兩年了，這兩年來恰巧是全球產業鏈調整和中國大陸制造業形勢變化最迅速、最深刻的兩年，直到今天，這樣的變化遠沒有到終點，工業工程未來的發展方向正在遭遇"龍卷風”式的攪動。

20xx年，源自華爾街的金融海嘯將全球經濟帶入了一個漫長的寒冬，在泡沫一個接一個的破滅之后，世界各國逐漸意識到制造業才是保證就業和經濟的基礎支撐，美國政府制定了“重塑美國制造”計劃，安倍內閣出臺了“日本制造業回遷”計劃，另一方面，中國大陸經歷了幾十年勞務工資快速上漲的階段，外資發現考慮勞動生產率和土地、能源、稅務等成本之后，世界工廠在過去所表現的廉價優勢已經變成了高昂的負擔，南亞大陸的印度，東南亞的菲律賓、越南等國如同二十年前的中國，成為制造業轉移的明星。

為了在這一場產業轉移的大戰中勝出，也必須勝出，因為它實實在在的關乎中國能不能走出“中等收入國家”的陷阱，關乎“中國夢”能不能變成億萬人的現實生活，在這樣的背景下，“中國制造20xx”孕育而生。別無他法，日本、韓國都是沿著這樣一條道路走過來的，任何一國的國民只會允許工資上漲，不會允許工資下降，任何一個企業只愿看到成本下降，不愿看到成本上升，而成功解決這一系列矛盾進而邁入發達行列的國家，觀其今天的現狀，高度自動化的生產系統，高素質的勞工，先進的生產和管理制度，遠遠高出發展中國家的勞動生產率，這些都是普遍的領先之道，而恰恰也是我們今天所欠缺的東西。

首先是教育，模仿美國的精英教育體系，我們建立了世界上規模最大的“精英人才”工廠，然而這一定是泛濫的，帶引號的精英，每年700多萬的大學畢業生，我們無法為他們提供與精英身份相匹配的工作，他們也很難勝任精英應該承擔的工作。面對這樣的現實，每年依舊有許多大中專院校升格為大學，有許多學校忙著改名，本科院校的隊伍越來越龐大，上大學變成了一件簡單的事情，學技能、學本領反倒困難的多。

日本是典型的企業型學習社會，在企業里面有類似大學一樣完善的培養機制，許多企業通過職能部門幾十年來在專業知識領域對知識的總結、開發和傳承，為社會輸送了很多有用的人才。德國是另一個工業化的典型代表，他們的教育體系是對技能人才極度重視的“雙元”體制，德國的職業學校畢業生有畢業證，同時還有跟本科生一樣的學位證，在國家教育體系中職業教育和本科教育是同等地位，享有同樣的財政、政策支持，最關鍵是全社會和政府一樣認同這些拿著學位證的職業教育畢業生，然而在中國，只有那些農村里面經濟條件不好的孩子才會去上職業學校，幾年后一畢業被學校騙到沿海去做那些不需要任何技術能力的工作，充當廉價的不能再廉價的勞動力。

教育永遠是發展最根本的問題，科技是教育最耀眼的產物，技能是教育最現實的回報。中國雖然有這么龐大的人口基數，精英教育還是應該回歸他精而少的本質，然后輔之以類似日本和德國的第二條人才培養通道，尖端技術交給少部分人，材米油鹽交給大部分人。

其次說說制造業的未來，也是關于工業工程未來方向的問題。最近幾年來，工業機器人領域的發展尤為迅速，為了解決勞動成本上升和用工難，在中國大陸沿海地區，制造企業也都在忙著搞自動化，忙著機器替人，這就產生了一個問題，機器都取代了人，工業工程還能有什么用？畢竟，傳統的工業工程還是側重于研究人的行為，即便在時間的流逝中有了發展，產生了人機配合的研究，但面對業界一個又一個傳說的無人化工廠，工業工程師似乎走到了失業的危難邊界。

日本豐田為了研究自動化的問題，曾經專門建設了一個廠區，那里使用了豐田最為先進的自動化系統，但幾年后豐田發現，這樣一個更加先進的工廠卻不如具有一定自動化程度，同時專心于搞精益改善的工廠所表現的效益，基于這樣的試驗，豐田也放棄了對自動化狂熱的追求，要知道對設備的投入以及維護等產生的資金不足以抵消節省人力所削減的成本，而且人類是永遠領先于機器的。機器人產業的發展，對工業工程提出了挑戰，而并不是把工業工程逼到了絕路，這種挑戰一方面仍然要回歸到教育，如果教育體系的人們不能意識到這種挑戰，就不能對這門學科的教學安排做出調整，這種調整是需要增加更多關于電氣控制、機械設計等方面的知識，否則工業工程的學生將越來越難以適應未來的世界。另一方面，這種挑戰需要已經就業的人們主動去學習更多關于自動化的知識，需要企業去培養更加復合的人才。

最后，再說一說理論上的問題。我曾經一度不愿承認工業工程是一門管理科學，總想向人們解釋他是一項技術活，今天我不得不說，工業工程就是一項管理的藝術。既然是管理，那就沒有絕對正確的定式！我們一直將日本豐田作為精益管理的標桿，柔性生產，單元化作業，零庫存，多品種小批量……似乎一切的知識都是來自于豐田，這是一家企業，也是一本教科書，然而教科書就是對的嗎?我們忽略了一個事實，一直在談未來的趨勢，多品種小批量，然而豐田作為世界上最大的汽車制造企業，它本身很多產品就是大批量的產品，從皇冠到花冠，豐田旗下的哪一款汽車不是銷量羨煞了無數汽車制造商？豐田取得的很多成就其實際仍然是靠規模的優勢來實現的，他本身就和精益的思想存在矛盾，今天的局勢，還沒有一家企業做到標桿，工業工程未來的曙光還需要我們繼續探索。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十四

這段時間比較清閑，看了下精益生產，每天看幾頁，為了加深理解特意將每天讀的內容結合自己的實際經驗進行總結。

精益生產是豐田生產模式（tps）的系統總結和概括，在tps的看板管理、準時生產（jit）和員工參與的基礎以科學論述進一步深化。精益生產總的來說包括5個重要特征：

1、以客戶為導向，以多樣化的產品和最短的交貨期、最“適用”的品質來滿足客戶需求。

以客戶為導向——同客戶保持密切聯系，從產品開發——試產——量產——產品周期結束，整個過程都于客戶進行溝通交流，從前期的產品設計開發以fae模式與客戶共同參與，將可能發生的產品問題在設計開發上進行優化和避免。

多樣化的產品——無論是tps模式還是精益生產模式，于其對立面的就是福特大批量生產模式。從這點上不難理解精益生產對小量多樣的產品結構是有很大幫助的。因為精益生產采用的后段拉動式按需生產。

最短的交貨期——精益生產模式保留并延續了tps中的準時生產，并將原有tps模式和其他一些生產管理模式中的自動化、看板管理、均衡化生產、流程化生產、5s、降低浪費、tpm、全員品質管理等結合起來。保證了產品能夠準時足量的被生產出來交付客戶。

最“適用”的品質——在精益生產理論中，消除浪費是一個非常關鍵的環節。任何不產生附加價值的活動都是浪費，這其中就包括品質。高要求的品質不一定是客戶需要的，適用的品質才是最符合經濟規律的。

2、以“人”為本，發揮一線員工的聰明才智，下發部分權利，讓一線員工能夠自主控制。

以人為本——運用ie（工業工程）手法，降低員工勞動強度、簡化勞動過程。對員工進行多技能培訓，讓員工具備多項技能，鼓勵員工提議。

下放權利——一線員工發現不合格品有停線的權利。而不是發現不良品后逐級上報，然后由管理層來下達停線通知。只有這樣，品質才能夠得到保證，不良產生的原因才能得到徹底的追查和改善。在我的工作生涯中，員工發現不良品能夠立即停線的只有在統將才看到過，其他的公司幾乎看不到這種主動性。看到更多的情況是要停線，可以，請品質部開出停線通知單。

3、團隊合作。

精益生產理論中講到的團隊合作，不單指管理層團隊。任何一個改善項目，甚至包括客戶產品的設計，都可以成立一個團隊合作小組。qcc也算是團隊合作。見過很多團隊合作，有成功也有失敗，兩者的差別就是目標、分工是否明確均衡、績效考核是否公平公開。至于團隊默契并不是決定團隊合作成功或失敗的決定因素。

4、精簡。

在精益生產中，將企業活動分為兩類：增值活動和不增值活動。精簡就是將不增值活動減少到最少。就是要去除一些多余的環節（類似ie流程優化，操作優化）和人員（員工多技能）。

5、準時供貨方式。

這里的準時供貨方式指的是與供應商建立良好的合作關系。準時供貨方式可以使企業的物料庫存減少到最小和最少的在制品。因為這些多出來的庫存和在制品都是浪費，都不能增值。

精益生產追求的目標就是精益求精、盡善盡美、不斷的降低成本，做到零廢品、零庫存和產品的多樣化。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十五

現如今實體經濟面臨的不僅僅是生存之道，更多的是面臨如何在客戶規定的數量與時間提高利潤，那就只有控制成本的投入，降低物料的消耗，減少操作的時間。而這一切都要從源頭抓起，一步一步的進行改善。怎樣去改善？那就要搞好精益生產。

《精益生產》詮釋了豐田生產方式中總結提煉的先進管理理念，方法革新上的一個里程碑，它是一種思想體系、一種理念，更是一種文化。精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產（就是現在提倡的拉式生產）的同時也最大限度地降低庫存。精益生產的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，實現精益生產的基礎是穩定的生產運作，及時供貨和穩定的質量保證是實現滿足精益生產的兩大推動力。

從我的角度觀察，普遍基層管理者的素養和管理能力都有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。同時需要先進管理理念的培訓。需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升縮短時間，降低不必要的浪費，確保在產量不變的情況下降低成本，一切為了縮短時間。這是精益生產的主題概念。

我作為生產一線的一名管理者，為生產提供技術服務。精益生產要求管理者在管理生產過程中要隨時觀察及時解決問題，并在出現問題時主動承擔責任，發現員工犯了錯時，應先找原因，并擔當責任。現在有些企業員工隨意走動比較頻繁，如果解決這種狀況呢？都說管人先管心，首先，我們在生產當中要走平民化線路，讓全體員工都能意識到自己都是有價值的，讓員工們帶著這種意識投入生產當中；其次，我們要關心員工，讓員工有家的感覺，我們要隨時注意觀察員工并及時做好有效的溝通，讓員工們把生產設備當成自己家的寶貝去呵護，去關愛。讓員工時刻記住我們是一個團隊，要做好團隊協作。

如何提高團隊協作效率，就是把一個人做的事，盡量想辦法分成多人合作，把操作時間平攤，在不停機器的情況下，把準備工作全面完成，想辦法縮短停機器以后的切換時間，想辦法把停機器要做的事情轉換成不停機可操作的事情，達到縮短時間。在機器休息的時候，進行保養與維護，能夠保證機器能夠快速的正常啟動，安全高效的生產。盡量確保上工序產品的質量，讓后續工序能夠順利完成加工。

最后我們的'思想不能迂腐，要善于改變，不能因為長久以來都是這樣的操作方式，從而一直停留在舊的方式里操作，要有一個追求改變的心，不停的去思考，去探索。這里需要集思廣益，多人合作，全民參與，達到極致。

依稀還記得海爾張瑞敏的一句話"什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不簡單，把每一件簡單的事情做好就是不簡單".做精益，我們一定是堅持、持續改善。一個動作或者活動被重復2次，就養成了一個習慣。做精益生產，是全體員工都要做的，每個人都不例外，要把這種精益的思想滲透到每個人的思想，從而達到改變，公司才能有變化。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十六

精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”(leanthinking)。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤――提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓――因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工――實際上不需要的加工和程序；多余搬運――不必要的物品移動；等候――因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多余的運動――人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

由顧客確定產品價值結構。

1．產品價值結構的涵義。

產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關系以及價值的實現過程。產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什么樣的聯系；各種利益和支出是按照什么樣的流程來實現產品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑料袋，麥德龍的盛物塑料袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑料袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。

2．產品價值結構由顧客確定。

化需求的社會條件。企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，在目前的社會經濟條件下，企業由于經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的范圍內，由顧客確定產品價值結構。精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品(商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。

變“成批移動”為“單件流動”

1、成批移動與單件流動的概念。

成批移動就是在制品成批的在各工作地加工，并按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源于成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。在成批生產條件下，生產具有重復性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。

單件流動就是在制品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、并連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備(作業臺)合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多只有一個在制品或成品。在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最后一個工序都是該作業人員操作。

2．將“成批移動”變為“單件流動”。

事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品，因此在制品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一臺機器、哪一個作業者做出來的。這有助于消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由于不必為每臺設備單獨設置人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。

生產由顧客拉動。

1．推動式生產與拉動式生產。

推動式生產就是計劃部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間(leadtime)，確定每個零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。

在推動式生產中，每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當于從前(前工序)向后(后工序)推動，故這種方式被稱為推動式(push)方法。

拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客(或工序)提出要求之前，上游企業(或工序)不能進行產品生產或提供服務。拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當于從后(后工序)向前(前工序)拉動，故這種方式被稱為拉動式(pul1)方法。

2．生產由顧客需求拉動。

采用拉動式系統可以真正實現按需生產。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和制造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。

消除產業價值鏈的muda。

精益管理必須超出單個企業的范疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計劃生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關系，需要一些簡單原則來規范企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。

1、產業價值鏈的概念。

產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種(或某類)產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

2．消除產業價值鏈中的muda。

在分析每個產品(或產品系列)的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜復雜的。

mu―da。產業價值鏈中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：(1)有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途(為一型muda)。(2)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(二型muda)。實際上產業價值鏈的muda是非常多的，常見的有以下幾種：

(1)庫存的muda。由于上游和下游企業之間沒有形成信息的共享，以及生產計劃的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。

(2)過量加工余量的muda。如釋讀4．5普拉特一惠特尼公司的產業價值鏈，由于信息的封閉導致上游企業給下游企業提供的物料留有太大的加工余量，從而產生材料及加工量的浪費。

(3)價值鏈中的“成批”模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等muda。

具體請參閱釋讀3．6可樂的產業價值鏈。

(4)流通中的muda。由于企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的muda這一原則。對于制造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。

精益管理的思想應用到工程項目施工當中，由于精益思想的杜絕muda的核心思想決定了其任務是消除一切消耗了資源、占用了時間而沒有創造價值的活動。無論是精益生產方式，精益管理，精益質量控制，應用到工程項目施工當中都可以理解為是對施工成本的一種降低和控制。針對工程項目施工階段的特點，精益管理可以應用施工成本控制以及質量控制方面。而在施工成本的控制方面則主要體現在對人、材、機費用的控制上。

（一）精益管理思想在人員管理方面的運用。

人工費用是從事建筑安裝工程施工的生產工人開支的各項費用，在工程的直接費用當中占有相當的比例，搞好對人工費用的控制對降低工程項目成本有很大作用。應用精益管理的思想對人工費用的控制，針對管理人員和施工人員都有著不同的方面，對于施工人員著重提高施工人員的素質，進而提高勞動生產率實現高效生產，以實現工程項目成本的降低。

（二）精益管理在材料管理方面的運用。

材料是施工中的重要組成，材料的費用約占工程直接費用的70%，由此看來對于材料費用作好控制對提高施工企業的經濟效益有著相當重要的作用。對于材料方面的控制，從庫存和用量上可以采用精益管理的思想進行控制。

對于材料消耗使用的控制，項目施工過程中消耗的材料面廣量大、種類多，而且有許多品種的材料難以精確計算，有些品種的材料的計量方法不同而產生較大的差異，因而材料在數量控制上的漏洞也比較大，根據精益管理“零浪費”的思想，對于材料的領用，應當嚴格按照計劃單據上的數量領用，盡力減少工料運輸在過程中的消耗，并且堅持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、倉儲的消耗。

（三）精益管理在機械管理方面的運用。

機械費用上的控制，首先根據需要，科學、合理地選用機械，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能，要合理化地安排施工段落，提高現場機械的利用率。許多施工機械，采用租賃的方式使用，租賃費用較高，因此在租賃施工機械之前應當做好施工計劃，對于租賃機械的使用要注重效率，更高效率的使用，應當及時安排好機械所要施工的對象，減少租賃機械的等待時間。在機械的使用過程當中應當采取全面的維護的方式，減少機械施工當中的損失，通過全面的維護及時排除機械的小故障，防止故障累積造成更大的損失。通過全面維護的方式延長機械的使用壽命進而降低工程項目施工的成本。

（四）精益管理在質量控制當中的運用。

質量控制，精益管理的思想當中，強調的是事前控制，預防不合格品的發生，施工項目的最終產品就是建筑本身，在精益管理思想下的質量控制也是對成本控制的.一中很好的手段，精益管理思想下的工程項目施工質量控制不應該僅僅是施工質量是否合格，還更應當注重與前后工序的協調，本道施工完畢是否能夠給下道工序提供方便施工的條件，下道工序是否能夠直接在本工序完畢的基礎上直接施工，是否需要對已經施工完畢的部分進行修整。

工程施工是一個多工種協調的工作，如果協調不好，會因為施工質量問題造成成本的增加。以常見的建筑衛生間漏水為例，土建施工澆筑樓板，未給管道的通過埋設套管或埋設位置不準確，當時看來未造成損失。安裝管道時安裝工人給樓板砸個大洞，管道通過后，隨意用砂漿填補了事，造成了漏水的隱患。砸洞和填補已經提高了成本，然而，由于有隱患，土建工人需要再將安裝工人填補的砂漿鑿掉，用防水砂漿重補。由于操作不便，往往需要再三修補，既提高了成本，又影響了工程質量。諸如此類的事例很多。以精益管理的思想來看，這在第一到工序的時候就出現了問題，應當及時停止施工，在完善了工程內容后才能繼續施工。

精益管理案例二：倉儲作業優化[2]。

1.優化目標。

要利用精益管理解決倉儲中心作業浪費的問題，從而實現準時、快速的工作狀態，達到信息化的管理水平；擬定如下優化目標。

2.優化原則。

以客戶需求為中心。客戶需求是生產的驅動力，是價值流的出發點。價值的流動要靠下游客戶來拉動，而不是依靠上游生產的推動。當客戶沒有發出需求指令時，上游的任何部分均不提供服務；而當客戶需求指令發出后，上游則應快速提供服務。

倉儲作業優化目標。

因素。

倉儲工具。

理的目標。而保證貨品的順暢流動最關鍵的是準時。倉儲作業的準時是與快速同樣重要的方面，也是保證貨品在流動中的各個環節以最低成本完成的必要條件，同時也是滿足客戶要求的重要方面之一。

準確。準確的信息傳遞，準確的庫存，準確的客戶需求lean精益管理預測，準確的送貨數量……準確是保證倉儲作業精益化的重要條件之一。

快速。競爭優勢的體現，包括對客戶需求反映速度和貨品流通速度。前者取決于倉儲系統的功能和流程。當客戶提出需求時，系統應能對客戶的需求進行快速識別、分類，并制訂出與客戶要求相適應的作業方案。后者包括：作業節點最少，流通路徑最短，倉儲時間最合理，并能達到系統的快速要求。

降低成本、提高效率。倉儲中心通過合理配置基本資源，以需定產，充分合理地運用優勢和實力；通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化生產，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗余、操作延遲和資源等浪費，保證倉儲管理的低成本。

系統集成。倉儲系統是由資源、信息流和能夠實現“精益”的決策規則組成的系統。精益倉儲系統建立的基礎是對資源進行最佳配置；資源配置的范圍包括：設施設備共享、信息共享、利益共享……只有這樣才能最充分地體現優勢和實力，合理運用這些資源，消除浪費，提供滿足客戶要求的優質服務。

信息化。倉儲管理是一個復雜的系統項目，涉及大量繁雜的信息。電子化的信息便于傳遞、存貯和統計。此外，傳統的倉儲作業已不適應全球化、知識化的物流業內競爭，必須實現信息的電子化，不斷改進傳統業務項目，尋找傳統物流產業與新經濟的結合點，提供增值物流服務。

3.優化思路。

優化倉儲作業管理就是要消除倉儲作業過程中出現的種種浪費，安排工作計劃，實施工作任務，查找工作弊端，改正工作缺點，進而實現持續改進。其優化思路如圖1所示。

4.優化方法。

根據上文的思路，可查找到浪費的所在。下一步工作就是如何實施具體優化了。

具體優化的實現就是建立資源分配系統，將作業流程指令化、操作數據存儲化、信息。

系統集成化。具體優化方法如圖2。

所示。

當貨物a入庫時，系統發出指令保管員2動作；與此同時，將其具體的動作情況記錄到數據庫當中。一旦出現錯誤，將通過數據庫查找到保管員2，追究其責任。這樣可提高保管員的注意力，降低出錯率。當貨物b入庫時，保管員1開始動作，具體操作模式與保管員2相似，同樣將操作信息保存到數據庫當中，可提高工作效率，避免貨等人的情況。此外，系統記錄了保管員的工作質量和數量，可以適當實行獎勵機制，提高員工積極性。

5.優化流程。

根據上面所述的優化方法，設計具體流程如圖3所示。

6.優化結果評價。

根據上表的數據可知，利用精益管理優化倉儲中心作業具有明顯的效果，不僅提高了出/入庫效率，消除了不必要的資源浪費，更極大地提高了倉庫保管員的工作積極性，創造了無形的價值，并且提高了管理的信息化水平。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十七

中國兵器工業集團動力集團公司在過去的一年里充分發揮子集團的整體優勢，進一步深入貫徹精益生產思想，實踐精益生產理念，嚴格按照年度精益生產實施計劃，扎實推進精益生產活動。

公司各成員單位以推行精益生產為契機，以現場改善為抓手，立足于生產現場這個平臺，充分發揮班組建設的積極性和創造性，積極運用現場5s管理、看板管理、tpm管理、價值流分析等工具，切實提高了企業生產現場管理水平。

加強組織領導，完善工作機制。

公司成立了精益生產領導小組、推進組和實施組三級組織機構，明確了精益生產活動的組織領導、實施、監督、檢查、考核等工作的職責;同時成立精益生產推進辦公室，配備了專職人員，負責日常工作;制定了詳細、可行的`精益生產工作計劃和實施方案、考評辦法;編制《精益手冊》，將精益知識和制度、方法等匯編成冊，確保各項工作有據可依。

加強培訓齊動員，宣傳到位造氛圍。

公司各成員單位組織員工認真學習了集團公司總經理張國清、黨組書記尹家緒在集團公司精益化生產、精細化管理、合理化建議持續改善與提高推進會上的講話精神。

召開動員大會，公司印發《精益手冊》，對員工進行相關培訓，使員工對精益生產的意義及目標要求、相關制度、主要措施有了更深的了解，調動員工了參與的積極性。

同時利用廣播、電視、報刊、櫥窗、局域網、宣傳展板等設置精益知識專欄及精益生產實施動態，編制《精益月刊》，建立起了精益成果的展示平臺。

分層次實施推廣，緊貼實際見實效。

根據公司的典型生產特點，將所屬山柴公司機加一廠、總裝試驗廠、北方發動機研究所精鑄車間作為精益示范區。

通過對示范區的生產管理、品質管理、成本管理、安全環境管理四個模塊的策劃與實施，加強對示范區的基礎管理;充分運用精益管理工具，全面開展5s管理、示范區外部物流分析與研究。

在示范區全面開展tpm改善活動;加強對班組建設的管理，配置班組兩長三員崗位，建立班組長推薦、聘用、考核、獎懲機制。

在班組園地建立目視化管理看板，開展員工崗位技能評估和多能工激勵等工作。

經過一年多的實施推廣，公司示范區的人員效率改善、設備完好率、生產組織、班組能力、生產周期改善、物流優化等方面取得了一定的長效，并在非示范區得到了推廣。

總結表彰好做法，推廣經驗共分享。

公司積極開展“精益之星”活動，用星級代表精益人才的管理水平，用顏色區分精益人員的管理層級。

強化了目視化效果，增強了精益人員的榮譽感。

在開展精益生產活動中涌現出的典型人物和典型事例進行宣傳報道，對先進集體和先進個人好的經驗和做法進行推廣。

在《精益月刊》設置成果展示版，展示企業精益成果，激發了員工參與熱情。

在精益示范區取得階段性成果的同時，將示范區的成果推廣到動力集團的各個業務板塊，全面推進了精益生產示范區建設。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十八

金融危機對中國經濟，對中國企業，對我所投資公司無疑是一次嚴峻的考驗。它既考驗公司抵御現有沖擊的能力，也考驗公司以后持續生存和發展的能力。我們的企業要生存，更要發展，面對危機，我們應該抓住機遇，謹慎應對，迎接挑戰。

結合2009年“精益年”，經營開發部訂購了一批《精益思想》發給了投資公司的管理團隊。希望通過這本書的閱讀，能夠幫助我們的管理團隊重新審視自己的管理運作之道。

精益生產可以看成是豐田公司將精益管理思想應用在企業最基礎的生產線上。豐田的“精益”思想可以被稱道為管理方法革新上的一個里程碑！剛開始的`時候，那些世界汽車巨頭對豐田的想法根本不屑一顧。結果經過不懈的努力，豐田汽車在質量上把歐美汽車拋在了后面。可以說，“豐田”汽車之所以能成為世界最優秀的品牌之一，其根源是豐田公司的精細化管理。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國美國市場的霸主。

精益管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用精益管理精髓的企業才能長足發展。精益管理的精髓就在于：不僅要在生產過程中追求精益，還要在與企業生存、發展的環境的適宜性中追求精益，在與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系中追求精益！

精益管理貫穿了企業運作的各個環節，滲透到了企業的血脈之中！它是一種思想體系，是一種理念，更是一種文化！但精益管理不是繁瑣管理、復雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于簡單的關注細節、片面的注重量化，而是從系統的角度出發，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的關鍵環節。

精益管理思想的關鍵出發點是價值。產品的價值只能由最終用戶來確定，而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足用戶需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。我們需要關注如何將適合的產品以合適的價格賣給合適的顧客來最好的體現產品的價值。問渠何得清如許，謂有活水源頭來！精益管理思想就是企業不斷前行的源頭，是企業在激烈競爭中得以長足發展的基石！在當前的全球經濟危機的大環境下，我們需要通過精益管理的方法、技術、理念來推動企業節約成本、提高收入、優化流程、提升效率，在有限的資源約束下最大限度的挖掘利益，使我們的企業從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌！

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇十九

精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等；精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益的制造業者，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程（即單件流）；采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動生產方式——即上游環節只生產補充后續環節在短期間要領取的物料或零部件；同時，建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

和浪費針鋒相對的精益思想：（浪費），專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

第一、需要糾正的錯誤；

第二、生產了無需求的產品；

第三、因此造成的庫存和積壓；

第四、不必要的工序；

第五、員工的盲目走動；

第六、貨物從一地到另一地的盲目搬運；

第七、由于上道工序發送傳遞不及時，使做下一道工序的人只能等待；

第八、以及商品和服務不能滿足客戶需求；

精益思想的關鍵出發點是價值，而價值只能由最終客戶來確定，價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。價值是由生產者創造的。從客戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產者很難確切地定義價值。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術，而要在把強有力的專職生產團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用，并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中，沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐，但是，形成一個明確的觀點，知道什么是真正需要做的事則是必要的；否則價值的定義肯定會被曲解。

綜上所述，精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步；而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

價值流使一件特定產品（不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況，商品和服務兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。這三項任務是：在從概念設想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務；在從接訂單到制定詳細進度再到送貨的全過程中信息管理的任務；在從原材料制成最終產品，送到用戶手中的物質轉化的任務。確定每件產品（或在某些情況下確定每一產品系列）的全部價值流使精益思想的第二步。雖然企業很少注意到這一步，但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。

最優精益思想讀后感（模板20篇）篇二十

通讀《精益思想》使工作中的一些瓶頸實物更加變得清晰，處理起來更加具有目的性和條理性，在書中主要講述推行精益生產，何為精益生產，精益生產又稱精良生產，其中的“精”標識精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等，精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍，其中日本的豐田生產方式被稱為精益生產的教科書。

在《精益思想》這本書中，它把精益制造定義為包含五個步驟的作業流程：定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美，想要成為一個精益的制造業者，思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程（即單件流），采用根據下流顧客需求而決定上游環節產量的拉動生產方式——即上游環節只生產補充后續環節在短時間要領取的物料或零部件：同時，建立一種人人追求持續改善的公司文化。

精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對話，為具有特定功能以特定價格，提供的產品精確定義價值，這樣做就暫不考慮現有的資產和技術，而要在把強有力的專職生產團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用。

定義價值流程即識別價值流，價值流使一件特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動，這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。

建立連續的作業流程，實際上就是在我們生產線上生產的產品，往小了說就是我們一條條生產線生產時均衡、穩定，沒有任何的停滯，往上，公司的整個生產工藝流程中，所有的工序銜接均在流動的，沒有任何的停滯。

拉動式生產方式，即完全以客戶為需求進行組織生產，客戶要什么，我們組織生產什么，外部環境的宗旨是拉動性生產。

《精益思想》的核心是一種思想，一種能夠評判自身修為的境界的標桿，也是一種修煉的秘籍，雖然目前通過閱讀學習，對精益思想的理解還不夠深刻，隨著不斷的深入，不斷的改善，不斷地與實際結合進行提升學習壯大自身的修為境界必能不斷加深和突破。