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項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇一

成本管理工作的每一項工作、每個內容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現責任成本管理的有效實施。

盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經分析主要原因有以下幾點:。

盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側重于質量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。

2.2忽視了工期與質量的成本管理和控制。

在中國建筑施工企業發展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調工程質量，忽視了工程成本，盡管工程質量得到了保障，卻增加了施工成本。現在，大多數施工項目管理者更側重于追求經濟效益，而忽視了工程質量。工程質量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業的社會信譽。

2.3基礎工作不規范完善、成本核算粗放。

責任成本管理的不規范完善直接影響效果及分析。尤其是各業務部門基礎資料的不規范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責任中心交叉管理環節薄弱。

目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現場生產的只負責現場生產質量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用。

實施責任成本管理的目的在于發現影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經濟指標的動態反映，忽略了發現數據背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。

工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀全局、統籌兼顧、突出重點、動態監控。

完善有效的責任成本管理機構和職能監督是實現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。

3.2提高責任成本管理執行者的綜合素質。

責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質。參與人員作為責任成本管理具體實施的執行者，既要具有嫻熟的業務能力處理日常管理工作，還需要發揮主觀能動性及時發現施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學優化施工方案，合理降低工料機消耗。

采用最優化的施工方案來控制施工過程中產生的各項費用支出，可以最大程度上節約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學合理地施工生產可提高施工項目施工技術水平，達到節約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現場施工生產要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環節降低材料消耗，節省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。

3.4加強責任成本績效考核。

以公平公正合理為原則，對責任預算執行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經濟兌現。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調動施工人員的積極性并激發其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。

3.5加強責任成本分析，反饋分析結果。

責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態的調整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業來說是推進企業精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環境下，責任成本管理對提高施工企業利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇二

erp項目管理系統實施具有投資大、周期長、業務集成化高等主要特點，在中國已有二十多年的erp發展歷史中，由于我國企業在erp實施過程中缺乏項目管理理論和方法指導，出現了系統集成沒有按預期實現和上線應用情況不理想的情況，甚至有的企業erp項目最終實施以失敗告終。本文運用項目管理的理論和知識，以中國核電erp項目實施為具體案例，對erp項目實施的項目組織機構、項目計劃管理、項目實施方法論等進行全面的分析，并重點闡述了中國核電n1-erp系統在項目管理中的創新。

在中國“十三五”發展周期中，信息產業將是推進傳統制造到智能制造，促使我國從工業化社會邁向信息社會的重要手段。當前，在以德國為代表的推動工業4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國制造2025等戰略目標，這需要把信息化與工業化的深化融合滲透到各行各業。

信息化項目普遍具有復雜度高、科技創新強、發展更新快等特點，因此信息化系統在國內企業的實施應用也存在行業標準不健全、管理不規范的問題，容易造成信息化項目的投資失敗。

項目管理的理念起源于第二次世界大戰的美國戰爭準備活動中，一經應用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應用。從20世紀40年代到70年代，這是項目管理的第一階段，主要對項目的范圍、費用、時間、質量和采購等方面進行了研究，發展了關鍵路線法、計劃評審技術（pert）等項目管理工具，主要的應用范圍是美國的國防、航天和建筑業中。

目前，市場上出現了大量erp產品軟件商和系統實施咨詢商，其中一些知名的軟件商和咨詢商都形成了各具特色的項目管理和實施方法論。erp軟件產品主要有德國sap、美國oracle、qad、中國的用友、金蝶等等，行業著名的erp實施咨詢商有ibm、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產品商也提供系統實施的服務。

1、sap公司的asap實施方法論。

德國sap是目前世界上erp系統最大的軟件提供商，提出的asap（acceleratedsap，即加速實施sap）方法論。asap實施路線圖是該方法論的核心內容，將sap軟件實施分成項目準備、業務藍圖、系統實施、上線準備和上線支持5個階段，這5個階段清晰描述了erp實施的里程碑節點，有助于erp實施關鍵節點的控制。

2、oracle公司的aim實施方法論。

oracleerp產品目前在世界市場占有率僅次于sap，是第二大erp軟件產品廠商。oracle公司根據在全球多年的產品實施提煉的aim（applicationsimplementationmethod），從定義用戶的實施方法、策略和系統上線運行，降低實施風險，保證高質快速地實施系統。

二、中國核電erp系統建設的背景和實施方法論。

中國核電是中國核工業集團公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運營核電廠的成員公司組成。中國核電信息化建設實行了“統一設計、統一建設、統一運維”的原則，這些系統稱之為核電統建信息系統，以“n1”作為代號，如n1-erp、n1-eam、n1-ecm等，代表了從原來眾多n個系統集成到統一的1個系統。本文所基于研究的中國核電erp項目即n1-erp的第一期項目。

（一）、中國核電erp項目的實施背景。

為了適應核電大發展的形勢，中國核工業集團公司對旗下核電資產進行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業化的經營能力。2008年1月21日，中國核電正式注冊成立，2010年正式運營，定位為經營/利潤中心。

中國核電專業化經營處于起步階段，為快速推進經營管控模式落地，充分發揮集中經營管控的優勢，中國核電迫切需要加大信息化建設力度。通過信息化平臺建設促進公司治理優化，實現集約化、規范化、精細化管理，優化資源配置、提升運營效益，支撐中國核電做大、做強。中國核電開展了信息化規劃咨詢項目，通過信息化現狀調研、分析、設計，制定了未來5年信息化規劃。中國核電信息化規劃中重點規劃了人財物一體化平臺（erp）、生產管理平臺（eam）、文檔知識管理平臺（ecm）和決策支持平臺（bi）。

（二）、中國核電板塊erp實施內外部因素分析。

1、國內erp系統應用范圍已初具規模，具有大量成功的實施經驗。

至1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進第一套mrpii軟件開始，各種類型平臺的erp系統開始在我國企業推廣應用。據調查，在我國5000多家大型企業中已經實施erp的占25%以上，其中超過50%的企業準備實施erp。特別是在傳統制造業的機械、汽車、能源、電力、電網行業，以及在消費品銷售、物流行業，這些企業多屬于全國集團性質，在erp系統應用中占主導地位。

從國內企業實施erp的情況來看，大部分企業都投入了相當大的資金，在erp的應用效果上，據調查統計也有接近50%沒有實現預期的系統集成效果或項目失敗。但在另一半成功實施erp的企業方面，例如聯想集團、蘇寧電器、石油行業等，erp的成功應用提升了企業的經營管控能力，支撐了企業做大做強的發展戰略，也為國內企業成功實施erp提供了寶貴經驗，培養了多樣化的erp產品和實施商隊伍。

2、核電同行的erp實施經驗，提供了多版本的核電erp模板。

核電作為資產密集型的優質能源行業，在法國edf集團、中國廣核集團等核電同行中已有成熟的erp應用實踐，表明了核電行業實施erp的可行性。但經過調研發現，核電同行erp實施的成功背后，也曾經有過erp建設的彎路，說明了erp系統的實施必須要在企業加以屬地化才能適用。

3、中國核電前期在n1-eam、n1-ecm建設模式的探索。

在中國核電開展信息化規劃之前，為了保證成員單位信息系統建設的有序開展，中國核電堅持按照國資委要求的“統一標準、統一設計、統一建設、統一管理”的信息化建設原則，已經開展了eam、ecm的統建信息系統建設。

eam、ecm這兩大統建信息系統的成功建設，為中國核電建設板塊級集成化系統平臺探索了模式，積累了大型信息化項目管理的經驗。但eam、ecm屬于各成員單位共同出資建設信息化系統，在項目轉資后資產記入各家固定資產，不利于信息系統后續的統一運維和管控。

（三）中國核電本土化erp實施方法論。

中國核電erp項目的實施依據中國核電信息化規劃對于erp分階段實施的總體部署，erp建設分基礎建設和深化應用兩個階段。erp系統的建設和應用不是一朝一夕的事情，是一個長期、循序漸進的過程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標準化、國際化的戰略，統一各成員公司在人財物管理上的差異。

erp分階段建設的規劃，不僅是針對中國核電實際情況的最佳設計，也是erp建設持續提升的客觀規律。在基礎建設階段，在中國核電板塊整體實施erp系統，完成財務管理、人力資源、采購倉儲和項目管理的應用，做到標準統一、流程規范，完成人財物基礎業務在erp的運轉。在深化應用階段，完成erp系統在中國核電各成員公司的推廣復制，提升人財物業務管理在erp系統的高階應用，實施全面預算、招聘培訓和電子商務等深化應用。

在中國核電erp實施中，主要分成如下階段：

1、項目準備階段。

2013年7月25日至2014年3月21日，成立erp項目籌備組，研究erp項目建設模式，開展erp項目組成員選拔，組織erp系統的外部調研，開展erp軟件產品和系統實施的商務招標工作。

2014年3月21日至2014年4月7日，成立項目組織機構，搭建項目工作環境，確定項目管理標準、程序，確定項目范圍，制定實施計劃，召開啟動會。

三、核電erp系統實施的項目管理方法。

中國核電erp項目組由中國核電本部、各成員公司的業務骨干組成，要經歷藍圖設計、系統實施、上線準備等階段，最終完成中國核電erp系統在核電板塊的全面上線。中國核電根據企業自身的實際情況，通過科學設置項目組織機構、大量運用項目管理工具，實現了快速有效的決策機制和溝通效果，按目標完成了erp系統的建設。

（一）、采用矩陣式erp項目組織結構，提高項目實施運作的效率。

中國核電erp矩陣式項目組織機構是原有職能部門和階段性項目兩種組織結構的混合形式，這種組織結構形式是一種雙重職權結構，有效地發揮了核電本部業務職能部門對成員公司的管控力量，使得erp系統實施所需的資源配置、流程再造、制度發布都得以落實。

矩陣式組織結構項目人員平時主要以erp項目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業務部門的專家骨干，組織隸屬關系仍屬于原業務職能部門。在項目建設期間，所有項目組成員受erp項目經理的統一領導和指揮，但同時仍持續地向原單位部門匯報erp的進展和將帶來的管理變革。在項目組成員的雙向工作匯報機制中，解決了erp項目實施與成員公司的溝通機制。

中國核電erp項目以工作說明書（sow）和業務藍圖為項目管理范圍的基礎，建立了erp項目的變更管理流程。

（三）、項目計劃管理和進度控制。

中國核電erp項目實行三級計劃控制，來保障項目節點根據預期來完成。一級計劃為erp實施合同中定義的關鍵里程碑節點，二級計劃為項目管理辦公室制定的基線計劃，三級計劃為每個業務組在二級計劃的基礎上制定的雙周滾動工作計劃。

erp項目組執行嚴格的計劃調整審批管理。一級計劃的調整由erp項目執行委員會批準，二級計劃的調整由項目管理辦公室批準，三級計劃的調整由各業務組批準，并發布雙周滾動計劃。

（四）、項目的溝通管理。

erp系統的成功實施需要項目與各成員公司、業務部門開展充分的溝通，使得利益相關方透徹地理解工作有關問題，達到提高項目領導小組和各公司高層的決策效率和準確性。

中國核電erp系統實施過程中，制訂項目組內部例行的溝通機制，定期向上級和成員公司公布項目進展信息，并通過傳統的報紙、網頁等網絡媒體進行信息公開。

四、基于中國核電實際情況，創新應用項目管理方法。

中國核電erp項目從2014年3月啟動，按計劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務，為了按計劃保質保量地完成這個既定目標，中國核電erp項目組廣泛深入地應用了項目管理方法和工具，設置了科學的組織機構，實時進行計劃管控、溝通管理和質量控制。除此之外，中國核電erp項目根據企業的實際情況，深挖項目管理理論，獨具特色地創新運用，保障了erp項目實施的成功和平穩轉入運維階段。

（一）、項目建設模式創新，采用以中核運行公司投資和統一運維的形式。

根據在eam、ecm這兩大統建信息系統建設中的經驗反饋，采取多家業主公司聯合投資建設信息系統的方式，第一是存在項目建設中不能形成統一的技術團隊，項目知識無法成體系地傳遞，也不利于集中培養自身的信息化能力。第二是在項目建成后固定資產投資以成員公司為單位分割成片，后續的系統運維對象同屬于多個業主管理單位，系統運維的成本不能合理地分配到各業主公司，同時也降低了系統運維的效率。

（二）、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業務藍圖質量。

對于信息化項目，一個好的設計是成功的一半。為了保證項目業務部門需求，符合業務部門管理的期望，erp項目的在技術規格書和業務藍圖決策模式上做了一次創新。既從以往由項目組決策的做法，改為業務領域決策。凡是技術規格書和業務藍圖中涉及到人、財、供應鏈及計劃管理的內容，全部由項目專業組編寫，各成員單位相應領域的管理部門參與討論審查，最終由中國核電本部及該領域主管領導審批。項目組it專業和項目辦公室只是參與討論，提供建議。項目最終的設計方案能夠滿足各業務領域用戶的需求，從而有力地保證了項目的成功上線。

（三）、梳理erp上線三大關鍵點，保障系統并行上線成功。

中國核電n1-erp作為中核集團公司erp的一部分和示范工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務，更是中國核電2014年信息化水平達a的必經之路，因此erp項目時間緊、任務重。自erp項目正式啟動以來，erp項目組一直在分析主客觀因素和環境因素，開展erp上線策略的制訂工作。

在erp項目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進行多家公司的并行上線，為控制上線計劃，erp項目組梳理了上線的三大關鍵點，一是最終用戶培訓及現場補充培訓，二是業務準備工作，三是數據整理工作。

五、結論-充分發揮項目管理作用，提高核電信息化成功率。

中國核電erp項目從2013年7月開始籌備，經歷了6個月的充分準備，于2014年3月21日正式啟動，至2014年12月1日開展第一批公司的上線切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從erp項目正式啟動到第一批上線，僅用了8個月的緊張項目周期，完成了涉及14家公司的負責系統設計和開發工作。erp項目的實施按照既定目標和考核任務，如期完成了項目準備、業務藍圖設計、系統實施、業務上線準備、上線支持和系統轉運維的各階段工作。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇三

建筑工程施工項目成本主要就是在項目落實每一個環節內所需要的資金數量。現階段在對于建筑工程施工項目成本類別劃分上面，主要分為兩種形式，分別指直接費用與間接費用，其中直接費用還可以分為兩種，分別是直接工程費用與直接措施費用，間接費用也可以分為兩種，分別是規費與企業管理費用。

1.1直接工程費用。

直接工程費用實際上就是建筑工程施工項目落實過程中，在原材料或者是建設設備等等設施采購上面所需要的資金數量，施工原材料及建設設備等等都是建筑工程施工項目在落實過程中的基礎性因素，同時對于建筑工程施工項目落實有著重要影響。

1.2直接措施費用。

直接措施費用也發生在建筑工程施工項目落實過程中，但是直接措施費用與直接工程費用之間所存在的差異就是直接措施費用并不是落實在建筑工程施工項目落實中，不僅僅施工實體，還應用在施工人員加班上面。與此同時，建筑工程施工項目在落實過程中一定會應用到機械設備，這些機械設備在應用一段時間之后需要進行維護，進而才能夠有效延長機械設備應用時間，在機械設備維護上面所需要分費用也劃分在直接措施費用內。

1.3間接費用。

間接費用的資金并不是應用到建筑工程施工項目落實過程中，但是與建筑工程施工項目施工質量等等因素之間有著十分緊密的關聯，為了保證建筑工程工作人員安全及社會效益所花費的資金，這些資金稱之為間接費用。

2.1提高項目前提的成本預測的精確性。

建筑工程施工項目在進行成本預算的之后，應該對于建筑工程施工項目落實過程中所能夠出現的各種因素進行分析研究，最大程度降低影響因素對于建筑工程施工項目成本的影響。例如建筑工程施工項目所采購的原材料價格或者是機械設備維護成本。

2.1.1直接費用。

建筑工程施工項目落實過程中在原材料或者是機械設備采購方面所花費的資金全部都是直接費用之中。直接費用在建筑工程施工項目成本管理體系內的具有較大的比例，所以對于直接費用進行有效控制，對于建筑工程施工項目成本管理體系而言具有重要作用。在對于建筑工程施工原材料成本進行預測中，應該對于施工項目原材料市場進行調研，了解市場內不同生產廠家及類別原材料的價格，了解原材料價格變化幅度，通過對于市場內原材料整體對比研究之后，找到與建筑工程施工項目質量相吻合并且最便宜的原材料。在對于原材料市場價格了解的同時，還應該對于市場發展趨勢進行了解，進而才能夠及時了解到原材料價格波動情況，提高對于原材料價格預測精確性。機械設備是建筑工程施工項目除了原材料之外十分重要的設施，在對于機械設備成本預測過程中，不僅僅需要將機械設備在應用過程中所需要資金進行預測，同時還應該將機械設備在維護上面所需要的.成本進行預測。在對于建筑工程施工人員成本進行預測過程中，在了解勞動市場行情的同時，還應該了解施工人員施工專業技術水平，進而保證施工人員與建筑工程施工項目所需要的成本相吻合。

2.1.2施工組織所產生的費用變化。

工程成本預算即便制定在為完善，但是在落實過程中也一定會出現變動。例如建筑工程施工項目落實計劃一定制定完畢，但是由于受到天氣環境等等因素的限制，落實方案無法按照既定計劃落實，這個時候技術人員及管理人員就會對落實方案進行調整，這樣工程成本就會發生改變，。要是無法對于建筑工程施工項目落實成本進行有效預測，最后施工成本可能超過預算成本。

建筑工程施工項目成本管理主要是對于直接費用的控制，同時也是建筑工程施工項目成本管理的核心內容。建筑工程施工項目在落實過程中，要對于原材料采購進行有效掌控。首先建筑工程施工項目原材料采購人員一定要選擇合適的，也就是說采購人員必須具有良好的專業素質與職業素質，這樣才能夠有效保證采購人員通過最少的資金選擇出質量最好的原材料。其中采購人員專業素質主要表示采購人員應該對于原材料采購有關規定十分了解，同時還能夠對于市場原材料價格進行有效了解，對于原材料價格波動分析較為透徹，這樣能夠有效保證采購人員所采購的原材料不僅僅符合建筑工程質量需求，同時性價比較高，有效降低建筑工程施工項目在落實過程中所需要的成本，保證建筑工程施工項目落實質量。職業素質主要表示采購人員在原材料采購過程中應該誠實守信。

結論：

成本管理是建筑工程施工項目管理內的重要內容，不僅僅對于建筑工程施工項目質量，與建筑工程企業所具有的經濟效益及社會效益之間都有著十分緊密的關聯。伴隨著建筑工程不斷發展建設，建筑工程施工項目成本管理體系也能夠不斷完善，但是還是存在一定問題，需要建筑工程企業不斷進行完善及調整。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇四

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識。現階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業成本控制來說，每個環節、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業所有產生價值的各個環節建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態監控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業成本文化為動力，以實現企業價值最大化為目的企業現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環節”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環節”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環節要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業務水平較低，通過業務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優化、有效降低成本。施工方案優劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進企業實現長遠發展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業要想實現可持續的發展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業的責任成本控制，來促進企業的發展，促進鐵路建筑業的發展，適應市場經濟的要求。

參考文獻：

[1]肖娟.基于作業成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學,。

[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇五

景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個環節都有關聯的。

二、施工項目成本控制問題。

目前，園工程項目的系統的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：

1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。

3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質量管理。

景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關系。監理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過程和結果進行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協調好各個參建單位之間的關系，對于發生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環節進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。

2.選擇高素質的施工機構和優秀的管理人員。

要打贏一場戰爭，除了有好的戰略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業，聘用一些優秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業的盈利空間才會增大。還得加強企業內部各基層人員節約成本的意識，只有整個企業都齊心協力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業發展才會有更大的發展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學合理的安全生產操作規程。

要想制定出科學合理的安全生產操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業制定出安全操作規程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發他們的工作積極性。

五、結束語。

綜上所述，隨著園林產業市場的規模日益擴大，企業之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創新，園林施工企業做更多的貢獻。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇六

景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養，每一個環節都有關聯的。

目前，園工程項目的系統的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現在以下幾點：

1.系統的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監督約束的政策，規章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。

3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質量管理。

景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監理單位和施工單位等之間的關系。監理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發揮其監督職能。工程部要對監理的行為、過程和結果進行管理，對監理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當的懲罰，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監理人員的正常工作；還要協調好各個參建單位之間的關系，對于發生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環節進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態，做好事前管理控制工作，避免出現質量事故。

2.選擇高素質的施工機構和優秀的管理人員。

要打贏一場戰爭，除了有好的戰略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業，聘用一些優秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現良好的施工秩序，為企業帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業的盈利空間才會增大。還得加強企業內部各基層人員節約成本的意識，只有整個企業都齊心協力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業發展才會有更大的發展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現，與此同時也能增長企業內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學合理的安全生產操作規程。

要想制定出科學合理的安全生產操作規程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業制定出安全操作規程并對他們進行教育就有現實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規范，而且激發他們的工作積極性。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇七

摘要：項目成本管理是指保證項目實際發生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業的最終目標是經濟效益最優化，那么成本便是最終效益的決定因素。

本文主要從成本預算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。

成本管理是在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等方式，來確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業經營的本質表現，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業的贏利水平，實現企業目標利潤，創造良好的經濟效益，使企業在同行業中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。

成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業管理水平和經濟效益。

1、建立成本目標責任制。

建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。

實行施工項目成本目標責任制的關鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現施工項目的成本目標。。

2、抓好成本預測、預控。

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

3.1、工程項目成本控制的一般原則。

（1）成本最低化原則。以節約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。

（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。

企業要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題。控制項目成本就是確保成本目標的實現，就是為了提高綜合經濟效益，就是實現利潤最大化。施工成本控制要環繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產經營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產因素，周全考慮各項生產費用，以確保在項目規定時間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質量。

由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優秀的領導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經理，所以多實行項目經理負責制。項目經理對項目進度、質量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節約成本嚴格把關。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。

3.3實現成本控制目標的途徑。

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

（1）采取組織措施控制工程成本。

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（2）采取技術措施控制工程成本。

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

（3）采取經濟措施控制工程成本。

一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的`依據。(2)在保證質量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。

（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及經常性的工地會議紀要、工作聯系單、電話記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執行情況進行動態分析，根據分析結果采取積極主動措施。現場簽證是施工管理過程中一項經常性的工作，許多項目由于現場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現場監理、業主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經營策略，及時與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創造條件。變更費用的發生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業主批復后作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過每一項可能索賠的單項工程，平時應做好原始資料的積累，為索賠工作創造條件。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇八

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識。現階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業成本控制來說，每個環節、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業所有產生價值的各個環節建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態監控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業成本文化為動力，以實現企業價值最大化為目的企業現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環節”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環節”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環節要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業務水平較低，通過業務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優化、有效降低成本。施工方案優劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進企業實現長遠發展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業要想實現可持續的發展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業的責任成本控制，來促進企業的發展，促進鐵路建筑業的發展，適應市場經濟的要求。

參考文獻：

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項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇九

論文文后參考文獻著錄主要是指引文文獻著錄及閱讀型文獻著錄，是論文的必要組成部分。

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7)有助于國家科學技術和社會科學評價平臺的建設。

8)促進科技情報和文獻計量學研究,推動學科發展。

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項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十

摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業提高經濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現工程項目利潤、提升施工企業效益具有一定的指導意義。

利潤是企業生存的基礎，在鐵路工程建設過程中追求合理利潤，增強企業持續發展能力是所有施工企業的奮斗目標。項目部作為施工企業的利潤源頭，必須采取相應措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業發展做出貢獻。

（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業在鐵路建設中為獲取和完成工程任務所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發生的間接費用。

（2）鐵路工程項目成本管理的任務，是在滿足質量、工期等合同規定的前提下，通過技術、經濟和管理等活動，實現預定工程建設成本目標，有效降低成本費用，實現項目盈利的目的。

（3）鐵路工程項目成本管理的內容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環節。

（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業在鐵路市場的話語權，在同等施工水平和質量標準的前提下，投標報價的水平成為能否中標鐵路項目的關鍵因素。

（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質量好壞、施工組織水平、技術管理能力等。

（3）工程項目成本管理的水平，體現了施工企業自身管理和發展的實力，決定著施工企業在鐵路市場的持續發展和興衰成敗。

在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學以及安全、質量風險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現在：

（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業，相關崗位需配雙班人員。

（2）材料費用持續增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質不高、業務水平有限，材料采購計劃不科學，集中招標采購的規模效益沒有發揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或對市場風險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現場通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發生；一些項目不實行限額發料制度，用多少領多少，材料浪費嚴重。

（3）設備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設備管理不到位，維護、保養費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設備增加，購置或租賃的數量多、費用高。

（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務較多，各類檢查、會議比較頻繁，業務招待費自然降不下來；一結項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業的形象宣傳窗口，各類標牌制作、項目駐地建設的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規費名目繁多，項目成本支出比例加大。

（1）進一步培養員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習慣。1)要通過宣傳教育，激發員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領導示范，樹立成本管理的表率，引領和監督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節約光榮、浪費可恥的文化。

（2）建立務實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預算、控制、核算、分析和考評等環節，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎。建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發現問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責任。結合項目成本管控重點，將成本責任細化分解到各管理層和作業層，具體到部門、工隊和個人。以責任書的形式，明確責任區域和責任目標，明確獎懲措施。4)要發揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經營作為項目經理、總經濟師、工經人員的最基本考核條件，進一步加強業務培訓，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經濟效果和工作標準兩個方面確定考核內容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發成本管理人員的工作積極性。

（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結合工程類別、特點、內容以及業主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數量臺帳，始終將分包數量控制在總控數量以內，杜絕超驗超計；加強過程監管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規避分包風險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現場管理、服務水平，實現“合作共贏”目標。

（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環節嚴格制定計劃，實行集采和招標采購。根據工程量制定用料計劃表，由物資供應站統一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環節采取控制措施，實行限額發料制度。建立物資消耗數量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環節減少占用量和占用時間，加強物料的周轉、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。

（5）嚴格機械設備管理和使用。1)要根據施工組織設計合理配置機械設備，建立機械設備總控臺帳，按照工程數量和工程特點合理確定施工機械設備，采取自購與租用相結合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執行機械設備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設備的運轉、維修、保養，保證機械設備正常運轉，提高機械設備的完好率和利用率。

（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據合同額大小、技術復雜程度、施工難易度，配好領導班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實中央八項規定，制定開支標準，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高經濟效益、增強市場競爭力、實現持續穩定健康發展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。

參考資料：

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[2]王穗明.施工企業如何實施成本管理[j].石油化工建設，2005(5).

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項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十一

摘要：隨著我國經濟的提升和交通事業的發展，我國交通規模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設領域。隨著鐵路建設規模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業傳統低價中標、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現。施工企業想要獲得經濟效益，需要加強項目責任成本管理。該文主要分析了項目責任成本管理的含義，闡述了加強項目責任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業加強項目責任成本管理的措施進行了研究和探討。

隨著我國經濟實力的提升，開始注重對各類設施的規劃和建設。根據我國交通規劃，在未來會有較大規模的鐵路建設，因此鐵路建設市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業帶來經濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。

項目成本主要指施工企業在施工過程中產生的消耗，即施工過程中所產生的生產資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發展中更進一步。責任成本管理則是指企業通過降低成本而提高經濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環境。其中企業在降低成本的同時，需要保障產品的質量。實現項目責任成本管理，即需要根據目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業可以通過將產生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業項目責任成本管理要注重企業的實際情況，如鐵路施工企業則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數量、調查內部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。

任何企業想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業中，其主要通過鐵路工程項目產生利潤。一般建設單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業需要通過加強項目責任成本管理來實現效益的增長。責任成本管理主要是通過聯合員工實現債權利結合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業經濟效益而做出努力，從而幫助企業提高經濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協調企業發展。

目前我國鐵路施工企業在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業的經濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設市場相對較好的前提下，鐵路施工企業的經營規模在不斷擴大，但經濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發現，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業難以實現高額利潤。如中鐵某局施工企業，其在2014年上半年營業收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業2014年累計虧損36.52億元。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十二

摘要：

2014年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開發，擔任項目經理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統。主要實現在海圖上事例原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態信息；船上船員及其所接受過的所有專業培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現的問題：

一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發過的船舶報告系統x船員管理系統等系統開發過程中的實際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業務基礎信息，并實現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。

二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。

通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。

本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監控項目和實施進度提供了一把標尺。

采用這種方法的優點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。

三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現成本大大超過預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現象。

此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發平臺。前期對開發人員的專業培訓，加速了開發速度，縮短開發周期，減少了開發成本。

我們是采用公司內部的數字神經系統對成本進行實時的跟蹤和控制。數字神經系統是我公司根據多年的項目經驗自行開發的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發網站的信息發布時，復用了公司開發的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現無法完成功能的情況，我們協調構建組的成員配合實現。功能實現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數字神經系統將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數字神經系統進行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經系統的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發現了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十三

項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！

摘要：現如今，隨著社會主義市場經濟的持續發展，為我國各行各業的發展帶來了重大的機遇。商品經濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業不僅為我國社會主義市場經濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業的發展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業發展現狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業的發展帶來幫助。

關鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。

一、黃金礦山經營成本現狀。

現如今，我國商品經濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業以及私有企業的發展注入了新的活力，也增加了企業之間的競爭力。我國企業如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業的經濟效益是所有企業所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業來講，當前黃金行業的發展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業由于經營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業的發展，并主要體現在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業領導并未對企業成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業的經營較為特殊，是由黃金企業的領導者直接進行經營管理的，也就是領導兼具經營權與管理權，在這種情況下，很多礦山企業領導并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經營成本進行預算和管理，從而影響企業的經濟效益。與此同時，很多黃金企業的領導學歷偏低，也不具備專業的管理能力，更不利于企業的蓬勃發展。其次，我國黃金礦山企業的管理模式并不能更好的適用于當今經濟市場的發展趨勢。隨著經濟全球化的不斷深入發展，在一定程度上影響了我國各行業的管理模式。因為，只有將企業的管理模式緊緊追隨著時代的發展，才能保持企業的經濟發展活力。但我國黃金礦山企業由于在近些年來并未成為我國的主流經濟企業，導致部分黃金企業并不能更好的適應當今市場經濟的發展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業領導者為了增加企業的經濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統的成本模式已經不能更好的適應當今經濟市場的發展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業普遍缺乏專業的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業性較弱，也并未接受專業的培訓，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業的發展帶來一定的限制。

（一）加強企業領導的重視程度。

加強黃金礦山企業領導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業在行業中的競爭力便要從基礎做起，加強領導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業領導需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結合企業的實際發展情況進行思考總結，從而加深對黃金行業發展總體趨勢以及大環境的了解，并更好的制定企業經營成本發展策略。其次，黃金礦山企業領導需要轉變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關成本管理的內容進行細化和監督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉移到對成本管理方面上，引進先進的國外優秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業領導需要多多對比同地區其他的黃金礦山企業的實際經營情況，并虛心汲取優秀的管理經驗從而應用在自身的成本管理理念中，若是發現其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業的蓬勃發展。

（二）完善以往的管理體系。

完善以往的管理體系是強化黃金企業內部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業的整體發展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業領導需要根據會計法以及會計準則來規范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉變以往的成本管理模式，并保證每一位企業員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內的工作內容，從而加強對工作的責任意識。相關的成本管理人員還要制定一段時間內的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業的經濟效益。

我國黃金礦山企業若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業的經濟效益，便要大力引進專業的成本管理人才，對企業內部傳統的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結合企業的實際發展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業領導者還需要加強原有成本管理人員的專業技能，要對其進行專業的培訓，并要求相關人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業水準，從而更好的為企業效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業經營的第一生產力，那么引入更多專業的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業水平勢在必行。

三、結論。

綜上所述，我國黃金礦山企業若是想在同行業激烈的競爭中脫穎而出并在市場經濟體制大環境下最大程度上提升自己的經濟效益，便要加強企業的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業內部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監督體系，從而提升礦山企業的競爭力，并發揮出自身企業的最大價值。

參考文獻：

[1]殷維強.黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十四

成本管理的主要目的是為了合理優化資源配置，最大限度的用最少的資源創造最大的經濟價值，從而提高建筑單位的經濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發生的成本費用進行控制。要堅持以技術為先導，合理安排工序，保持均衡生產。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.全面管理原則。

由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內容包括，施工現場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協調各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學性。

2.權、利、責一致的原則。

在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權利、責任、義務三者之間的關系。由于建筑單位的整體施工施工任務是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務和工作內容不相同，所以如果不能合理的協調好權、利、責一致原則，會出現任務分配不均的現象，從而造成各部門之間產生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想協調好權、利、責一直的原則，首先要建立一個以財務部門為核心的成本管理體系，并根據每個部門的職責和特點分配相應的施工任務。其次，要賦予各個施工部門充分的權利，才能合理的調度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態度，從而提高責任意識。

3.質量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。

質量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關系，例如：縮短工程進度會節省資金投入，但是會降低工程質量，從而影響整體施工質量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質量和安全成本的現象，必須要實現三者并重控制原則才能合理的協調三者在實際應用過程中不會互相干擾。

許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責任和義務不明確，導致工作任務無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經濟損失。并且，大多數建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質量前提下，通過科學的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環節進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現為了提高經濟效益而出現違法違紀的現象。

2.施工人員綜合素質不強。

綜合素質主要包括專業技術和職業道德精神素質修養，由于施工成本管理所涉及到的內容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質修養，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業性知識，包括數據記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質是促進成本管理穩定發展的前提條件。

3.材料管理不嚴格。

材料管理包括采購、運輸、應用三個主要環節。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應用管理，導致采購過程中出現大量的劣質材料，嚴重影響建筑施工的質量安全。因此要想規范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現象出現。總的來說，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導致施工態度散漫，缺乏原則性和責任性。

4.項目部的約束機制不完善。

一些國有施工企業實行項目經理全權負責制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權力過大，缺少必要的約束，容易造成少數人利用手中權力為個人牟取私利，創造灰色收入，結果是肥了個人，虧了企業。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業造成不必要的損失和增大了不應有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。

1.建立規范、標準、統一的權利責相結合的成本管理體制。

規范統一建筑工程項目管理中權利責之間的關系，可以有效的協調資源分配和人員調度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結合建筑單位的特點和施工要求針對權、利、責三者之間的關系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權分立的方式，把權利、責任、義務分別落實到各個管理部門。以財務管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設計到成本管理的內容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責任和義務，避免出現質量和安全問題的時候無人承擔責任的現象。

質量成本管理主要是指在建筑的施工質量，通常情況下，建筑工程的質量有一個既定的標準，無論是質量不足還是質量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經濟損失。因此加強質量成本管理主要任務是把質量控制在標準范圍內，所以必須要隨著施工過程制定相應的管理措施，并加強施工現場監督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現場資料。從而隨著施工進度的發展，一步步的穩定施工質量和施工標準。

3.提高施工技術水平。

對于任何建筑工程項目來說，施工技術永遠都是直接影響施工質量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術管理是加強建筑工程成本管理的核心任務。因此建筑單位必須要加強施工專業技術人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰略。所以建筑單位必須要定期開展專業技術培訓，并結合理論和實踐進行現場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術水平，為進一步提高建筑單位的施工質量和經濟效益奠定基礎。

四、結語。

綜上所述，目前我國大多數建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據市場發展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現象重復上演。因此只有不斷地提高施工技術和施工管理水平，才能在保證質量的同時最大限度的提高建單位的經濟效益和市場競爭力。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十五

工程管理是建筑施工企業參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業不斷地改進成本管理。建筑施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業如何實施成本管理談一些粗淺的看法。

工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。施工企業項目成本管理具有以下特點：

（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。

（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。

（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

（四）成本管理系統具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。

（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。

由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：

（一）工程項目管理不規范。這主要表現在三個方面：首先，體現在組織機構上，近年來，施工企業一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業的兩層（管理層和作業層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報量與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。

（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。

（二）深化工程項目管理，完善企業內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業內部的配套改革及制度創新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。同時，建立和完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、科學化。

（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。

（五）強化以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。

總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業經濟管理的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力，強化項目成本管理，是施工企業成功之本。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十六

當前，我國建筑工程項目管理的總體水平偏低，存在許多問題：一是項目經理部在企業管理中的地位偏低，沒有用人權或沒有財權，不利于獨立、迅速地做出決策，不利于項目管理中的各種目標控制；作為項目的直接實施者和組織者，雖然有豐富的現場施工經驗，但大多停留在較低的管理水平上，缺乏先進的管理思想和管理方法，直接影響到項目成本，二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本，盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外，不但影響了建筑產品整體質量，也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。

要把成本管理看成是企業為實現經營的整體目標而形成的整個系統中的一個綜合的、全面的和復雜的子系統。從工程的投標報價、施工組織設計、施工圖預算到交工驗收整個過程，在國家基建計劃、經濟政策和建筑市場等影響下，全員、全面、全過程參與的主動系統跟蹤控制過程。它是一個從企業成本目標整體優化的基點出發，運用系統的方法，將企業各層次、各部門、生產各環節有機組織起來，通過成本目標的分忻，規定它們在成本管理中的職責和任務并建立起組織協調機構，使各方面的工作活動標準化，建立起成本管理信息系統，在保證工程項目工期、質量下，用最優的控制去優化成本目標的建筑工程項目成本管理保證體系。必須在企業各層次、各部門、生產各環節上建立商效靈敏的成本管理信息系統，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調整著成本管理保證體系的目標和控制，促使生產中物流、資金流等作有序運動，使它們得以優化工程項目成本目標，體現系統管理的反饋原則、彈性原則。

三、大力提倡和鼓勵采用新的施工技術和施工工藝。

建筑企業要鼓勵或強制應用一些得到市場認可的先進技術，提高fj身的整體施工水平，增強市場競爭力。成本管理汪體系中對成本日標的控制，最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制，其關鍵在于能否在公司、相關業務管理部門保障下，組織項目班子及其項目分包單位在內的全體人員，參與到施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統中去，以經濟合同為手段，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，有效利用新技術、新工藝，強化工序管理，及時糾正偏差，以保證實現成本控制目標。

項目成本管理論文參考文獻大全（17篇）篇十七

摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數據信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業企業的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。

一、傳統的成本控制方法存在的問題當前多數建筑企業對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：

(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現象。

(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。

(3)項目成本核算時效性差、數據質量不高，對施工項目現場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。

(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監督，項目成本管理執行不到位。

要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統計周期，獲得更加細化的原始基礎數據。根據我國的國情與建筑業企業現狀，本文認為可以采取“日計劃、日統計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發展，企業信息化管理水平不斷提高，而且在企業建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。

日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業一天內發生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統。通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現成本控制目標創造條件。

項目日成本管理的實現主要通過現場施工管理人員的手工操作來獲得原始統計數據；將獲得的原始統計數據通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數據并進行分析處理。

為了比較容易地獲得施工現場的原始數據，快速獲得這些數據，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現項目日成本管理的必要條件：

(1)用于統計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。

(2)配備用于統計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數據，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。

(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現場。

(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節約的原理與方法。

(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。

獲得上述數據之后，必須對其進行統計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數據后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數據而言，對于企業制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。

項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。

（1）在傳統的成本管理模式下，現場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據會計部門計算的以往的成本結果進行業績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。

（2）管理會計信息要滿足現場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。

（3）傳統理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現場管理需要的決策。

五、結束語。

項目日成本管理作為施工企業成本管理的創新，我們已經認識到它是應對施工行業“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業低成本戰略優勢，為此，我們還將持續探索下去。

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