人力資源的發(fā)展趨勢是加強人性化管理，注重員工的發(fā)展和幸福感。接下來是一些精選的人力資源總結(jié)范文，希望能給大家提供一些實際操作的參考。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇一
下面是小編為大家整理的,供大家參考。
一、可笑的面試
（1）應試人的種族或皮膚顏色；
（2）應試人的出生地；
（3）應試人的性別；
（4）應試人的婚姻狀況；
（5）應試人的宗教信仰；
（6）應試人有無犯罪記錄；
（7）應試人身高、體重；
（8）應試人負債情況；
（9）應試人的不方便之處。
二、晉升管理的主要問題
在進行晉升管理時有下列問題：
三、 領(lǐng)導的錯誤
(一)以貌取人
(二)反理性的世俗偏見
(三)不良領(lǐng)導畫像
（頭目）型：任何公司都有的“家伙”（1）偏袒某部屬。
（2）若無其事地破壞規(guī)則。
（3）夸示其權(quán)威。
2.高材生型
每家公司都有如下的高材生型管理人員。
（1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。
（2）責任感很強。
（3）事事以身作則。
3.官僚主義型
4.公私混淆型
5.只會處罰的管理人員
（1）部屬犯了錯，就讓他“善后”。
（2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任，向上級自請?zhí)幏帧?
（3）而后，對犯錯的部屬給以應有的處分。
（4）設法使那個部屬在來日將功補罪。
不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如：
6.委托而放心不下的管理人員
（1）事無巨細之分，全部掌握在自己手中。
（2）支配欲望異常強烈。
（3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。
7.暴君型：
此類不良管理人員的特征是：
（1）該教給部屬的事并沒有教，卻責其不做而加以懲罰。
（3）事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。
（5）事先不明告“工作期限”，事后才責其說：“超過期限”、“效率太差”。
8.小心翼翼型
（1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。
（2）對自己在企業(yè)內(nèi)的印象，始終掛慮不放。
（3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標準的上司。
9.缺乏創(chuàng)意的管理人員
（1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。
（2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。
（3）自認為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個清靜，免得吃力又不討好。
（4）為日常業(yè)務忙得團團轉(zhuǎn)，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。
四、選拔錄用模式的弊端
(一)形式單一
(二)權(quán)力過分集中
(三)錄用過程封閉
法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。
五、績效考核偏差
(一)考核方式的偏頗
(二)業(yè)績評核錯誤類型
1.先入為主
2.以偏概全
3.表面化
4.機械的推論
5.時間的擴張
(三)誤差的表現(xiàn)及原因
1.暈圈效應
2.恒長性錯誤
3.***趨勢的錯誤
4.成績分布先限制效應
5.寬大化傾向
(四)校正的方法
1.以平均數(shù)調(diào)整差異
2.以標準分數(shù)調(diào)整差異
六、計劃失誤
1.對計劃工作拖延推諉
2.把計劃研究工作和計劃本身混淆
3.未能擬出和實施健全的策略
4.缺乏有意義的目標要求
5.過低估計計劃工作前提條件重要性
6.看不清計劃的類別有多少種
7.看不到計劃工作是一個理性的過程
8.過分地信賴經(jīng)驗
9.未能用好關(guān)于限制因素的原則
10.缺少最高主管部門的支持
11.缺乏明確的授權(quán)
12.缺乏適當?shù)目刂萍夹g(shù)和信息資料
13.抵制變革
七、 戰(zhàn)略實施盲區(qū)
不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實施的基本目的就可能被歪曲、走樣。
八、規(guī)劃誤區(qū)與問題
這種“物化型”的勞動人力資源管理，已給社會經(jīng)濟的發(fā)展帶來了嚴重的不良影響。
首先，它導致了勞動人力資源管理工作的表面化、簡單化與機械化。
其次，這種“物化式”的勞動人力資源管理，造成目前人才交流中的“兩張皮”。
再次，這種“物化型”的勞動人力資源管理，造成人力資源的浪費。
九、士氣低落的原因
（一）控制過嚴
（二）工作標準不合理
（三）管理水平低
（四）工作評價不到位
（五）缺乏溝通
（六）沒有工作地位
（七）非公平對待
（八）缺乏對管理的信任
（九）缺乏認可員工的工作
工作被認可會產(chǎn)生一種積極的工作態(tài)度。人人都希望自己的工作被認可。
（十）薪金制度不合理
（十一）無安全感
（十二）提升政策模糊
如果業(yè)績好的員工，有可能進入管理層，這對很多員工都是一個很大的激勵。
（十三）干好干壞一個樣
案例：無吸煙政策
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇二
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，通過在生產(chǎn)車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調(diào)查；通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結(jié)如下：
本次調(diào)研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業(yè)人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總?cè)藬?shù)的85％。對公司管理層的調(diào)查主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。
2、培訓方面：
通過調(diào)查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的說罵，對人力資源組織的培訓和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經(jīng)落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。
3、入職管理方面：
主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。
1、車間管理方法：
主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、工作時間方面：
現(xiàn)在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉(zhuǎn)，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調(diào)查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業(yè)，而并非員工本身，在這里我要問責的是關(guān)于公司的職能部門，如生產(chǎn)部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產(chǎn)部是核定生產(chǎn)定額的，為何沒有一套切實可行的執(zhí)行標準出臺，（企業(yè)的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產(chǎn)，造出有價值的產(chǎn)品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產(chǎn)力提不起來的主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態(tài)的理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發(fā)展而關(guān)心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現(xiàn)在我們每天上班心中都是沒有數(shù)，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。
3、信息溝通方面：
作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關(guān)人員反映問題，但結(jié)果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經(jīng)理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
4、一個企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造效益永遠都是企業(yè)里20%的員工實現(xiàn)的，同樣一個企業(yè)80%的業(yè)績是由企業(yè)內(nèi)20%的員工推動的。所以作為企業(yè)來說只要抓住和管理好企業(yè)內(nèi)20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業(yè)就發(fā)展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發(fā)展。）。
三、解決的措施及建議：
為了實現(xiàn)公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：
a、生源要準；
b、雙向合適；
c、協(xié)議管理，
比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司員工的優(yōu)良管理，從而實現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)劃。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇三
人力資源開發(fā)要緊密圍繞整體發(fā)展規(guī)劃，以滿足企業(yè)發(fā)展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，力爭形成一支掌握現(xiàn)代科學知識、在同行業(yè)中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足x市場競爭需要的物流專業(yè)隊伍；建立起一套適應現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于人才的產(chǎn)生和成長，有利于隊伍整體素質(zhì)持續(xù)提高的人力資源良性循環(huán)機制。
1、管理專業(yè)。主要是等有關(guān)專業(yè)。
2、外語專業(yè)。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業(yè)。
3、經(jīng)營管理。主要集中在等有關(guān)專業(yè)。
（一）員工隊伍總體調(diào)整思路。
按照“控制總量，盤活存量，優(yōu)化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經(jīng)濟手段為主的間接管理轉(zhuǎn)變，抓好員工隊伍總量的宏觀調(diào)控。
1、控制員工總量，確保隊伍精干。
二是正確處理就業(yè)問題。盡量避免大包大攬的做法。
2、積極暢通出口，為企業(yè)減員增效創(chuàng)造條件。
一是對符合退休和提前退休條件（員工自愿提前退休）的，及時辦理退休手續(xù)；
三是強化員工業(yè)績考核，實行末位淘汰制度。
3、內(nèi)部挖潛，優(yōu)化配置，滿足人員需求。
一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員；
二是積極推動組織變革，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
三是通過技術(shù)改造、優(yōu)化設計和優(yōu)化流程、優(yōu)化操作規(guī)程、推行系統(tǒng)化操作等措施，優(yōu)化生產(chǎn)操作人員配置。
4、不斷加大力度，引進我處發(fā)展所需的各類專業(yè)人才。
一要加強人員接替工作，不斷引進相關(guān)專業(yè)的新增大中專畢業(yè)生，確保人才后繼有人。
二要引進各類過硬、業(yè)務上精通、過硬的現(xiàn)成人才，經(jīng)常性地調(diào)整和補充人才斷層，解決企業(yè)發(fā)展中的人才短缺。
5、充分開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源。采取內(nèi)部培訓與送外培訓相結(jié)合，崗位培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，理論培訓與實踐培訓相結(jié)合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。
在200x年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內(nèi)部培訓率要增長%；另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養(yǎng)潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才；對有一定實際經(jīng)驗和實際工作能力的業(yè)務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。
（二）員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整思路。
細分人才素質(zhì)標準，建立健全專業(yè)標準，務實打造三支隊伍。
1、經(jīng)營管理人員隊伍建設。
（1）進一步完善選用機制，逐步優(yōu)化各級結(jié)構(gòu)。
要在公開選拔經(jīng)營管理者、實行組織配置與市場配置相結(jié)合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領(lǐng)導干部隊伍素質(zhì)。要建立領(lǐng)導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創(chuàng)新能力、個人動機、人格品質(zhì)等特征進行量化，實現(xiàn)干部選拔工作的科學性和合理性。
（2）以加強團結(jié)為重點，抓好班子作風建設。
在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領(lǐng)導，強化組織的核心作用，充分發(fā)揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監(jiān)督；要加大對各單位領(lǐng)導班子日常考核力度。
（3）加強后備隊伍建設。
加強后備干部的培養(yǎng)鍛煉，將培養(yǎng)鍛煉計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態(tài)管理和跟蹤考核，及時將業(yè)績平平、不思進取的調(diào)整出去，將業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞奈{進來。
2、專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設。
（1）加強學科帶頭人隊伍建設。
要按照擴大專業(yè)范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創(chuàng)新能力強、實踐能力優(yōu)、業(yè)績突出的優(yōu)秀專業(yè)人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續(xù)教育、深造學習為主的培養(yǎng)方式，加大培養(yǎng)力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關(guān)專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現(xiàn)突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。
（2）加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設。
建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業(yè)技術(shù)人才現(xiàn)狀，分析專業(yè)技術(shù)人才的優(yōu)勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地做好人才培養(yǎng)、使用和引進，形成技術(shù)專家、學科帶頭人、專業(yè)技術(shù)骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業(yè)務深造、知識更新為重點的繼續(xù)教育工作。以提高專業(yè)技術(shù)人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合、理論指導與實踐相結(jié)合、員工個人愿望與企業(yè)需要相結(jié)合等方式，使專業(yè)技術(shù)人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。
3、操作服務人員隊伍建設。
（1）不斷改善操作員工隊伍的成長環(huán)境，加快內(nèi)部師資隊伍建設。
加大操作員工培訓的經(jīng)費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養(yǎng)一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。
（2）組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。
定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。
（3）不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。
加快職業(yè)技能開發(fā)培訓建設，實現(xiàn)技能鑒定的標準化、現(xiàn)場化，爭取提高職業(yè)技能鑒定的質(zhì)量和規(guī)模。要嚴把職業(yè)技能鑒定質(zhì)量關(guān)，維護職業(yè)資格鑒定工作的嚴肅性。
對違反操作規(guī)程、職業(yè)技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。
（三）主要措施。
建立有利于不斷提高職工隊伍素質(zhì)，有利于人才的引進、培養(yǎng)、產(chǎn)生、使用與退出的人力資源運行機制。
1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優(yōu)厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環(huán)境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現(xiàn)自身的應有價值，做一番事業(yè)。同時要妥善處理穩(wěn)定與發(fā)展的矛盾，對現(xiàn)有老員工，按照轉(zhuǎn)變觀念，更新知識的思路，為他們創(chuàng)造良好的學習環(huán)境和條件，加強培訓、提高素質(zhì)重新轉(zhuǎn)崗。對少數(shù)不思進取或經(jīng)過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。
2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發(fā)揮作用的激勵機制。靠“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業(yè)務上的提高提供條件和幫助；在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環(huán)境；在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優(yōu)厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。
3、使用機制。要建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人員使用機制，重點開發(fā)和使用適應市場競爭和市場規(guī)則的人力資源，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，不拘一格地選人、用人。要注意培養(yǎng)和使用年輕，確保后繼有人；同時要結(jié)合x企業(yè)實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關(guān)系，調(diào)動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇四
說明：本模板羅列了大致分析方向，第二部分所提供的表格僅供作圖時參考，具體表現(xiàn)形式不局限，可采用多種圖表格式進行。全文請用1.5倍行距編輯。分析報告完成后請將紅色及藍色字體部分刪除。
一、公司組織結(jié)構(gòu)圖。
描述公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)設置，如有調(diào)整，反映出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程并簡述原因。
分析：（宋體五號）。
人力資源效率指標主要是指人均凈利潤、萬元人工成本凈利潤、人均銷售收入，該指標可以與歷史數(shù)據(jù)對比進行分析，也可以在集團內(nèi)部與其他單位進行對比分析。人均凈利潤可以分析年度目標值完成情況。目標值以凈利潤雙定目標除以年初人數(shù)確定。
三、人力資源結(jié)構(gòu)主要包括崗位結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、工齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，
分析時可對進行組合如崗位——學歷結(jié)構(gòu)分析，崗位——年齡結(jié)構(gòu)分析等，還可考慮對一定時間段內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)的變化進行分析，或者挑選較重要的類別如管理類、產(chǎn)品類人員進行專門的分析。
1崗位結(jié)構(gòu)（二級標題黑體小四加粗左端頂頭對齊）。
依據(jù)最新的崗位序列結(jié)構(gòu)，崗位設置分為五大類：管理類、產(chǎn)品類、專業(yè)類、客戶類、生產(chǎn)類。可對公司進行整體崗位結(jié)構(gòu)分析或者對某一類別的結(jié)構(gòu)進行更細致的分析。例圖：
2年齡結(jié)構(gòu)。
年齡齡區(qū)間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區(qū)間。
僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結(jié)構(gòu)。只有當把年齡分布和其他相關(guān)的指標結(jié)合起來，才可以從數(shù)據(jù)中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結(jié)合，或者將年齡分布和人員職位層次結(jié)合，組成一個二維的人員結(jié)構(gòu)分析表，才能從雙重指標中所顯示的數(shù)據(jù)中，看出人員結(jié)構(gòu)所折射出的具體情況。
企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20歲－35歲的低齡員工。例圖：
崗位-年齡圖。
分析：
3學歷結(jié)構(gòu)。
學歷分為五類：博士、碩士、本科、專科、專科以下。可以對比歷史數(shù)據(jù)對學歷結(jié)構(gòu)進行分析，看出變化。例圖：
（1）博士代表受學歷教育年限為22年，碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年。其中，大專以下中的初中、小學文憑也按照12年處理。
（2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質(zhì)水平成正比。員工平均教育年限越高，企業(yè)（部門）的員工素質(zhì)水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業(yè)（部門）的員工素質(zhì)水平越低。同時，平均教育年限間接反映了企業(yè)（部門）的人員工作能力的潛力。分析：
4工齡結(jié)構(gòu)。
工齡分為3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例圖：
5職稱結(jié)構(gòu)。
職稱分為高級、中級、初級三類。可分析單一公司不同時期職稱結(jié)構(gòu)或者對比不同公司的職稱結(jié)構(gòu)。例圖：
四、20xx年1-5月。
1員工人員總量。
例圖：
分析：
可分析1-6月每月員工總量變化或近幾年人員總量變化。
2員工流動情況分析。
流入人數(shù)指調(diào)入和新進人數(shù)，流出人數(shù)指退休、內(nèi)退、調(diào)出、辭職、辭退和合同到期不再續(xù)簽人數(shù)。
由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。
離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。
可結(jié)合檢查過程中了解到得情況，從招聘、培訓、績效、薪酬等各個方面進行分析。
六、質(zhì)詢和建議。
通過對公司人力資源整體狀況的分析，對公司的人力資源管理提出建議和質(zhì)詢。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇五
通過深入分析，總體上，企業(yè)的人力資源管理處于傳統(tǒng)的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本制度，規(guī)劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執(zhí)行和回顧工作。員工發(fā)展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。
（1）人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質(zhì)上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發(fā)展的職業(yè)通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業(yè)的價值體現(xiàn)，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業(yè)要求員工與企業(yè)共同成長戰(zhàn)略觀不匹配。
（2）人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養(yǎng)、任用、激勵和保留企業(yè)需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。
（3）招聘與選拔：招聘方式單一；內(nèi)部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，x公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來了內(nèi)部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。
（4）培訓：人才培養(yǎng)方式不明確，培訓需求調(diào)研不詳細，種類單調(diào)。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構(gòu)，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質(zhì)提升負面影響很大。
（5）考核管理：考核未能體現(xiàn)真正的激勵導向，未能給員工指明發(fā)展方向。已經(jīng)建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。
（6）員工職業(yè)生涯規(guī)劃：缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對員工長期發(fā)展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇六
因為我們一直沒有理清什么是人力資源，什麼是人事管理。所以一直將人力資源和人事管理混成一談，人力資源管理沒有步入正常的軌道。
人力資源管理也好，人事管理也罷，主要看企業(yè)要不要發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展就不能忽視組織結(jié)構(gòu)的設定，結(jié)構(gòu)的設定稱謂決定機構(gòu)的職能范圍。機構(gòu)有沒有，也決定企業(yè)發(fā)展有沒有做準備。專業(yè)化的發(fā)展勢在必行，籠統(tǒng)作業(yè)時代已經(jīng)過去，工業(yè)化管理已經(jīng)在向人性化管理轉(zhuǎn)變。人力在創(chuàng)造效益是一種共識，發(fā)揮人的主觀能動性也是必然，當你擁有萬貫家產(chǎn)，沒有人真誠的為你付出，甚至根本就沒有人幫你，你的財富又有何用。
讓我們探討什么是人力資源和人事管理:首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內(nèi)在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無邊無限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結(jié)合產(chǎn)生了能量，能量通過實施運作轉(zhuǎn)化體現(xiàn)為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個結(jié)合力，這就是人的力量，簡稱人力。
接下來分析資源，什麼是資源，針對目標所需，一切可利用的、創(chuàng)造和再創(chuàng)造利益的物和物與物之間的關(guān)系，便是可用的資源。同樣的物根據(jù)質(zhì)量的不同，資源發(fā)揮的作用也隨質(zhì)量的變化而變化。任何資源有個目標所需，資源針對的目標性非常強，目標針對不準確資源會變成垃圾或廢料。撇開其它資源不談，就人力的資源作一闡述。把目標定為個人：個人要創(chuàng)造利益必須有資源，人創(chuàng)造利益時需要力量的，它的資源就是力量。上面談到了人的力量組成，組成的因素就是力量的資源。人力的資源就是兩種原始力加一個組合力，這是針對個人為目標而言。針對企業(yè)和單位為目標：企業(yè)和單位的性質(zhì)是集體和團隊性質(zhì)組成，作為企業(yè)和單位他的目標是發(fā)展和創(chuàng)造效益，發(fā)展和創(chuàng)造效益需要兩大資本，物質(zhì)資本和人力資本，資本是牟取利益的憑借。資本的完成要有資源的保障供給，將資源運用轉(zhuǎn)化就成為資本。資源是資本的保障，不同的資本需要不同的資源供給。根據(jù)發(fā)展和追求的目標效益性質(zhì)不同，所需的資本要求也有所不同。物質(zhì)資本不談，因為物質(zhì)資本是由人力創(chuàng)造和天然生成的。就說人力資本，根據(jù)企業(yè)和單位的發(fā)展和追求的目標效益性質(zhì)不同，需要不同的人力資本，保證人力資本的完成和不必要的浪費與消耗，就要有人力資源的保障。所以每個人力針對企業(yè)和單位都是資源，根據(jù)自身的價值選對目標就是資本，否則就是廢料。人力資源是人力資本的資源簡稱，因此可以看出人力資源管理工作對企業(yè)和單位的重要性，它決定了企業(yè)和單位能不能發(fā)展的決定因素。
接下來分析人事，什么是人事，人事準確地講是人力的事物，大的概括就是人與事情有相互直接關(guān)系或相互直接聯(lián)系的事物，簡稱為人事。針對企業(yè)和單位的人事就是有關(guān)個人切身利益的事情，屬于企業(yè)和單位的人事范疇。例如：晉升、勞資、福利、檔案等等的相關(guān)事物。
什么是管理，管理就是控制和疏通。有效地控制合理地疏通，是決定管理好壞的決定因素。有效的控制是為了很好地疏通，合理的疏通是為了有效的控制。控制什麼、疏通什麼，控制核心疏通主流。這樣將人力資源和人事的核心與主流找到，加以控制和疏通，就是人力資源管理和人事管理。人力資源的核心是人力的來源，主流是人力的發(fā)展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因為對人力管理需求不同，所以抓的核心與主流也有所不同，總的方向是一致的。但是人力創(chuàng)造效益的公式程序也是一樣的，由動力驅(qū)動加上自身能量的發(fā)揮產(chǎn)生結(jié)果，根據(jù)結(jié)果成就的大小，按照成果分配回報的比例，使人力產(chǎn)生第二次動力，發(fā)揮人力的更大作用。最后就是掌握和運用這樣一個公式：思想+情感=動力，知識+經(jīng)驗=能力，動力+能力=結(jié)果，結(jié)果+回報=第二次動力，這個公式也可以抓住人力的核心和主流。在人力資源和人事管理的問題上愿與大家共同探討。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇七
戶，總?cè)丝?8720人。全鄉(xiāng)國土面積112平方公里，海拔2160米，年平均氣溫10.9℃，年降水量1100毫米。全鄉(xiāng)實有農(nóng)村勞工力20397人，外出務工11360人，其中全家外出戶1276戶，__年全鄉(xiāng)務工收入4378萬元，農(nóng)民人均收入1241元。
二、農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移培訓對我鄉(xiāng)社會經(jīng)濟建設的作用。
通過人力資源轉(zhuǎn)移培訓，鄉(xiāng)黨委、政府利用我鄉(xiāng)人力資源開發(fā)契機，把全鄉(xiāng)潛在的勞動力資源優(yōu)勢變成了現(xiàn)實的經(jīng)濟優(yōu)勢，使全鄉(xiāng)農(nóng)民擺脫了自然條件的束縛，走上了奔富奔小康的道路，從而極大地促進了全鄉(xiāng)社會經(jīng)濟建設快速發(fā)展。新農(nóng)村建設、整村推進、扶貧開發(fā)等有所提高。使外出務工人員為我鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展積蓄了資金、技術(shù)、思想、提高了土地的綜合利用率，活躍了農(nóng)村資本市場，為新農(nóng)村建設做出積極的貢獻。
三、勞動力轉(zhuǎn)移培訓對我鄉(xiāng)的金融作用
外出務工人員的工資通過郵寄、金融機構(gòu)匯寄回鄉(xiāng)的據(jù)統(tǒng)計約有4000萬元，通過打工經(jīng)濟的發(fā)展和部分資金流入我鄉(xiāng)，使銀行存款額大幅提升，對我鄉(xiāng)郵政和吸收銀行存款起著重大的作用。
四、務工人員對我鄉(xiāng)經(jīng)濟的貢獻
1、打工經(jīng)濟初步形成，規(guī)模日益擴大。通過多年堅持不懈的努力，外出務工以每人每年收入大約在1__元左右。僅外出務工一項，全鄉(xiāng)農(nóng)民人均純收入就可多增加700余元。這樣看來，打工經(jīng)濟已經(jīng)成為加快我鄉(xiāng)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。
2、農(nóng)民素質(zhì)不斷提高，造就了一批適應我鄉(xiāng)發(fā)展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤勞致富，回報家鄉(xiāng)”。廣大農(nóng)民通過外出務工，從中學到了知識，增長了見識，把外面新鮮的事物帶回了家鄉(xiāng)，極大地促進了我鄉(xiāng)的發(fā)展。如__村的崔文聯(lián)在外打工多年當上了老板，就捐了10萬元給家鄉(xiāng)的新農(nóng)村建設，給家鄉(xiāng)的經(jīng)濟帶來了良好的發(fā)展。
3、一批農(nóng)民在外出務工中發(fā)家致富，輻射帶動作用增強。經(jīng)過多年的外出務工，我鄉(xiāng)一批頭腦靈活，敢闖敢試的農(nóng)民已經(jīng)率先發(fā)家致富，。多年來，正是因為有這樣的一些身邊人、身邊事教育了我鄉(xiāng)的廣大群眾，進而輻射帶動了更多的農(nóng)民外出務工，形成了“一帶十、十帶百、百帶千”的局面。如今，我鄉(xiāng)外出務工的隊伍不斷壯大，“農(nóng)忙種田，農(nóng)閑打工”正在成為廣大農(nóng)民的生動實踐。
五、農(nóng)村留守群體方面
在全鄉(xiāng)四個村，對外出務工家庭進行調(diào)查走訪，全鄉(xiāng)農(nóng)村留守群體大致有以下三類：一、單獨的留守老人，這種家庭大多是60歲以上的一個或二個老人；二、單獨年幼的留守兒童，這部分家庭，多是二人以上兄妹型，年齡結(jié)構(gòu)平均在15歲以下；三、老幼留守群體型，一般表現(xiàn)為祖孫關(guān)系。這類型較前二者有明顯的家庭活潑氣氛。據(jù)統(tǒng)計，全鄉(xiāng)中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，兒童860人；新樂村留守老人1050人，男性562人，女性488人，兒童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，兒童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，兒童640人。根據(jù)實際困難，鄉(xiāng)黨委、政府本著為人民服務的宗旨，決定在救濟糧、低保等方面對其加以傾斜。
總之，外出務工已成為農(nóng)民增收及農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的新途徑，外出務工人員在輸出地積極工作，努力勞動，為輸出地的經(jīng)濟發(fā)展做出應有的貢獻；通過外出務工大量轉(zhuǎn)移了我鄉(xiāng)剩余勞動力，使我鄉(xiāng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到有效的調(diào)整，特別是一些新思想新觀念和農(nóng)業(yè)技術(shù)引入并運用在種養(yǎng)殖業(yè)方面大大提高了經(jīng)濟效率，促進了我鄉(xiāng)經(jīng)濟的發(fā)展，為我鄉(xiāng)新農(nóng)村建設、整村推進、扶貧開發(fā)等方面發(fā)揮了重要作用。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇八
一、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析。
(一)外部環(huán)境分析。
1、國外市場空間廣闊。隨著開發(fā)領(lǐng)域和建設規(guī)模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區(qū)前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發(fā)展空間。我們可以緊跟技術(shù)服務隊伍，不斷開拓國內(nèi)外市場，推動物流服務專業(yè)化和國際化。
2、社會市場競爭優(yōu)勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環(huán)境持續(xù)改善，重組后的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，物資集中采購政策和配套措施構(gòu)成了我們開拓國內(nèi)外市場的堅強后盾，為向外發(fā)展提供了保障。
3、**市場大有可為。隨著重組整合，**區(qū)塊的加速開發(fā)和建設生產(chǎn)配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。
4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經(jīng)驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業(yè)文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經(jīng)營能力不斷增強，為促進管理創(chuàng)新，確保持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
(二)內(nèi)部環(huán)境分析。
1、200*年的生產(chǎn)經(jīng)營情況。
200*年是物資供應各項生產(chǎn)經(jīng)營指標再創(chuàng)歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本*萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統(tǒng)覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人才激勵政策更加完善。
市場提升成效顯著。開發(fā)物資供應額不斷增加，物資穩(wěn)步增長，社會及周邊市場持續(xù)上升。回收處理報廢物資噸，實現(xiàn)收入多萬元。立足**周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。*項目收回資金多萬元,簽訂各類服務合同累計*萬元。緊抓*企業(yè)、等外部隊伍動向。
努力開展物資銷售。實現(xiàn)收入*萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執(zhí)行順利。共執(zhí)行進出口報關(guān)合同*個，報關(guān)合同總金額萬美元;辦理結(jié)算合同**個，實現(xiàn)收入*萬元。為國內(nèi)外市場開發(fā)提供有力支持。
2、內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求。
隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現(xiàn)建設現(xiàn)代化的物流服務企業(yè)的的既定目標，應該牢牢把握核心業(yè)務，不斷擴大核心區(qū)域的物資供應份額，積極用好現(xiàn)有人才、引進急需人才、培養(yǎng)新型人才，加快管理、技術(shù)和操作技能三支隊伍建設步伐，規(guī)劃不同發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結(jié)構(gòu)框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。分步實施，穩(wěn)妥推進，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發(fā)展。
3、現(xiàn)有人力資源的主要優(yōu)勢。
(1)擁有一支管理嚴格，運作規(guī)范，監(jiān)督健全,相對成熟的熟悉物資供應專業(yè)化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規(guī)模。
(2)各級領(lǐng)導和全職工對人力資源開發(fā)高度重視，并積極創(chuàng)造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數(shù)青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。
(3)近年來，經(jīng)過堅持不懈地努力，職工隊伍結(jié)構(gòu)向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質(zhì)逐年提高，專業(yè)構(gòu)成不斷趨于合理。
(4)隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養(yǎng)出一些電子信息管理和計算機應用開發(fā)方面的專業(yè)人員;通過與大專院校和專業(yè)信息公司的合作與開發(fā)，使技術(shù)人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發(fā)技術(shù)方面的經(jīng)驗。
二、員工隊伍現(xiàn)狀分析。
(一)員工總量分析。
自*年成立以來，經(jīng)過**年的發(fā)展，物資供應發(fā)展成為*年物資供應額在億元以上，集機械化作業(yè)、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發(fā)運一條龍作業(yè)的大型物資供應*企業(yè)。
200*年用工總量為*人，職工人數(shù)**人，市場化用工*人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數(shù)的x%;信息及物資供應隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;和跟隨服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;國際經(jīng)營及服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;市場開發(fā)隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;倉儲及生產(chǎn)服務隊伍x人，占用工總數(shù)的x%;后勤保衛(wèi)及其他人員x人，占用工總數(shù)的x%。
(二)員工總體結(jié)構(gòu)分析。
1、機關(guān)人員占全體員工比例。
機關(guān)人員占全體員工比例*%。該比例主要是結(jié)合我處的組織結(jié)構(gòu)狀況，反映機關(guān)人員的職能管理與服務的幅度。
2、管理人員絕對值分析。
油田重組后，按照有序的調(diào)整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業(yè)發(fā)展方向統(tǒng)一合拍。依據(jù)第030號文，處級，占職工總數(shù)比例1.7%。按號文，*合計科級職數(shù)*人，現(xiàn)有科級干部*人，占用工總量的x%，建議增加*人，占用工總量的x%。
*級的管理隊伍總體呈增長趨勢。*級管理人員由200*年的*人增長到200*年的*人，從數(shù)據(jù)看，科級管理人員增減趨勢穩(wěn)定，平均每年遞增*人。
3、年齡結(jié)構(gòu)。
企業(yè)員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。
4、學歷結(jié)構(gòu)。
200*年到200*年，企業(yè)總體的學歷結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業(yè)整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200*年為*人，為員工總量的*%。到200*年初，企業(yè)員工總體學歷結(jié)構(gòu)為：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，專科x人占*%，中專x人占*%，高中技校及職高x人占*%，初中及以下x人占*%。
中專高中技校及以下學歷的相對比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其絕對值減少了*%，大專及以上學歷的相對比例由200*年的x人占*%增長到200*年的x人占*%，其絕對值增長了*%，這主要是因為：(1)企業(yè)有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷;(2)這一時期企業(yè)逐年引進大專和本科畢業(yè)生。(3)部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。
(三)三支隊伍分析。
企業(yè)總體經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能(服務)三支隊伍的人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例為：*%、*%和*%。經(jīng)營管理人員比例略低，專業(yè)技術(shù)人員不足，操作技能(服務)人員比例偏高。操作技能(服務)隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業(yè)務，需要大量的操作技能(服務)人員。因此，企業(yè)需要大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人員，主要從事經(jīng)營管理協(xié)調(diào)工作與技術(shù)管理工作。
1、經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)隊伍。
企業(yè)正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數(shù)分別為x人、x人、x人，比例分別為：*%、*%和*%。
年齡方面：*管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。*級管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。
職稱方面：*級管理人員具有較高的專業(yè)水平，*級管理人員業(yè)務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業(yè)知識相對較低。截止200*年*月，經(jīng)營管理隊伍的職稱結(jié)構(gòu)是：副高占*%，中級占*%，初級占*%，無職稱占*%。
2、操作技能(服務)隊伍。
操作技能(服務)隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅*人，即*技師和*技師，操作服務(服務)隊伍中高級工、中級工和初級工的人數(shù)分別為x人、x人、x人，配置比例為*：*：*。
年齡方面：操作技能(服務)人員的平均年齡為*歲。其中技師的平均年齡為*歲，高級工為*歲，初級工為*歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。
學歷方面：操作技能(服務)人員的學歷水平相對較低。其中專科及以上占*%，初中及以下學歷占%。
1、政策性人員富裕和結(jié)構(gòu)性人員失衡。主要有兩部分。一部分是有內(nèi)退職工**人，平均年齡**歲以上，高中及以下文化程度人員**人，占內(nèi)退職工%，200*年達到退休年齡**人。另一部分是隨著*現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展而與之不相適應的在崗老職工，在近*年內(nèi)達到退休年齡**人，主要從事后勤服務和簡單操作業(yè)務，缺乏適應市場發(fā)展需要的專業(yè)知識和綜合業(yè)務素質(zhì)，難以適應目前物資供應發(fā)展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構(gòu)成不合理、人員結(jié)構(gòu)性缺員嚴重，與企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模不配套等因素。
2、專業(yè)隊伍結(jié)構(gòu)不合理。從現(xiàn)代物流發(fā)展的趨勢看，現(xiàn)有職工隊伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，人員結(jié)構(gòu)性缺員嚴重，存在大量緊缺專業(yè)和急需人才，受職工個人素質(zhì)的限制，目前在人力資源方面存在生產(chǎn)后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業(yè)方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經(jīng)營發(fā)展。尤其是懂得、等相關(guān)知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。
3、*員工存在流失性大和流動頻繁。現(xiàn)有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證**員工隊伍穩(wěn)定。
第二部分分析與評價。
通過深入分析，總體上，企業(yè)的人力資源管理處于傳統(tǒng)的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本制度，規(guī)劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執(zhí)行和回顧工作。員工發(fā)展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。
(1)人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質(zhì)上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發(fā)展的職業(yè)通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業(yè)的價值體現(xiàn)，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業(yè)要求員工與企業(yè)共同成長戰(zhàn)略觀不匹配。
(2)人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養(yǎng)、任用、激勵和保留企業(yè)需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。
(3)招聘與選拔：招聘方式單一;內(nèi)部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，*公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來了內(nèi)部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。
(4)培訓：人才培養(yǎng)方式不明確，培訓需求調(diào)研不詳細，種類單調(diào)。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構(gòu)，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質(zhì)提升負面影響很大。
(5)考核管理：考核未能體現(xiàn)真正的激勵導向，未能給員工指明發(fā)展方向。已經(jīng)建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱;另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。
(6)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對員工長期發(fā)展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。
第三部分人力資源管理規(guī)劃方向和措施。
一、指導思想。人力資源開發(fā)要緊密圍繞整體發(fā)展規(guī)劃，以滿足企業(yè)發(fā)展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調(diào)整結(jié)構(gòu)，力爭形成一支掌握現(xiàn)代科學知識、在同行業(yè)中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足*市場競爭需要的物流專業(yè)隊伍;建立起一套適應現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于人才的產(chǎn)生和成長，有利于隊伍整體素質(zhì)持續(xù)提高的人力資源良性循環(huán)機制。
二、人力資源引進和培養(yǎng)的主要專業(yè)方向。
1、管理專業(yè)。主要是等有關(guān)專業(yè)。
2、外語專業(yè)。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業(yè)。
3、經(jīng)營管理。主要集中在等有關(guān)專業(yè)。
三、調(diào)整規(guī)劃。
(一)員工隊伍總體調(diào)整思路。
按照“控制總量，盤活存量，優(yōu)化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經(jīng)濟手段為主的間接管理轉(zhuǎn)變，抓好員工隊伍總量的宏觀調(diào)控。
1、控制員工總量，確保隊伍精干。一是嚴格控制入口，除適量引進急需和緊缺專業(yè)的應屆畢業(yè)生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工;二是正確處理就業(yè)問題。盡量避免大包大攬的做法。
2、積極暢通出口，為企業(yè)減員增效創(chuàng)造條件。一是對符合退休和提前退休條件(員工自愿提前退休)的，及時辦理退休手續(xù);二是及時清理。
勞動合同。
對合同到期表現(xiàn)較差的要及時終止合同探索通過勞動合同的規(guī)范運作為減員暢通出口;三是強化員工業(yè)績考核實行末位淘汰制度。
3、內(nèi)部挖潛，優(yōu)化配置，滿足人員需求。一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員;二是積極推動組織變革，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。三是通過技術(shù)改造、優(yōu)化設計和優(yōu)化流程、優(yōu)化操作規(guī)程、推行系統(tǒng)化操作等措施，優(yōu)化生產(chǎn)操作人員配置。
4、不斷加大力度，引進我處發(fā)展所需的各類專業(yè)人才。
一要加強人員接替工作，不斷引進相關(guān)專業(yè)的新增大中專畢業(yè)生，確保人才后繼有人。二要引進各類過硬、業(yè)務上精通、過硬的現(xiàn)成人才，經(jīng)常性地調(diào)整和補充人才斷層，解決企業(yè)發(fā)展中的人才短缺。
5、充分開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源。采取內(nèi)部培訓與送外培訓相結(jié)合，崗位培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，理論培訓與實踐培訓相結(jié)合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。
在200*年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內(nèi)部培訓率要增長%;另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養(yǎng)潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才;對有一定實際經(jīng)驗和實際工作能力的業(yè)務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。
(二)員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整思路。
細分人才素質(zhì)標準，建立健全專業(yè)標準，務實打造三支隊伍。
1、經(jīng)營管理人員隊伍建設。
(1)進一步完善選用機制，逐步優(yōu)化各級結(jié)構(gòu)。
要在公開選拔經(jīng)營管理者、實行組織配置與市場配置相結(jié)合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領(lǐng)導干部隊伍素質(zhì)。要建立領(lǐng)導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創(chuàng)新能力、個人動機、人格品質(zhì)等特征進行量化，實現(xiàn)干部選拔工作的科學性和合理性。
(2)以加強團結(jié)為重點，抓好班子作風建設。
在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領(lǐng)導，強化組織的核心作用，充分發(fā)揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監(jiān)督;要加大對各單位領(lǐng)導班子日常考核力度。
(3)加強后備隊伍建設。
加強后備干部的培養(yǎng)鍛煉，將培養(yǎng)鍛煉計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態(tài)管理和跟蹤考核，及時將業(yè)績平平、不思進取的調(diào)整出去，將業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞奈{進來。
2、專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設。
(1)加強學科帶頭人隊伍建設。
要按照擴大專業(yè)范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創(chuàng)新能力強、實踐能力優(yōu)、業(yè)績突出的優(yōu)秀專業(yè)人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續(xù)教育、深造學習為主的培養(yǎng)方式，加大培養(yǎng)力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關(guān)專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現(xiàn)突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。
(2)加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設。
建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業(yè)技術(shù)人才現(xiàn)狀，分析專業(yè)技術(shù)人才的優(yōu)勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地做好人才培養(yǎng)、使用和引進，形成技術(shù)專家、學科帶頭人、專業(yè)技術(shù)骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業(yè)務深造、知識更新為重點的繼續(xù)教育工作。以提高專業(yè)技術(shù)人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合、理論指導與實踐相結(jié)合、員工個人愿望與企業(yè)需要相結(jié)合等方式，使專業(yè)技術(shù)人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。
3、操作服務人員隊伍建設。
(1)不斷改善操作員工隊伍的成長環(huán)境，加快內(nèi)部師資隊伍建設。
加大操作員工培訓的經(jīng)費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養(yǎng)一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。
(2)組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。
定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。
(3)不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。
加快職業(yè)技能開發(fā)培訓建設，實現(xiàn)技能鑒定的標準化、現(xiàn)場化，爭取提高職業(yè)技能鑒定的質(zhì)量和規(guī)模。要嚴把職業(yè)技能鑒定質(zhì)量關(guān)，維護職業(yè)資格鑒定工作的嚴肅性。
對違反操作規(guī)程、職業(yè)技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。
(三)主要措施。
建立有利于不斷提高職工隊伍素質(zhì)，有利于人才的引進、培養(yǎng)、產(chǎn)生、使用與退出的人力資源運行機制。
1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優(yōu)厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環(huán)境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現(xiàn)自身的應有價值，做一番事業(yè)。同時要妥善處理穩(wěn)定與發(fā)展的矛盾，對現(xiàn)有老員工，按照轉(zhuǎn)變觀念，更新知識的思路，為他們創(chuàng)造良好的學習環(huán)境和條件，加強培訓、提高素質(zhì)重新轉(zhuǎn)崗。對少數(shù)不思進取或經(jīng)過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。
2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發(fā)揮作用的激勵機制。靠“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業(yè)務上的提高提供條件和幫助;在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環(huán)境;在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優(yōu)厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。
3、使用機制。要建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人員使用機制，重點開發(fā)和使用適應市場競爭和市場規(guī)則的人力資源，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，不拘一格地選人、用人。要注意培養(yǎng)和使用年輕，確保后繼有人;同時要結(jié)合*企業(yè)實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關(guān)系，調(diào)動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇九
企業(yè)，注冊資金只有75萬元，員工幾十人，而實現(xiàn)利潤400萬元，實現(xiàn)利潤6000萬元，和都超過2億元。短短幾年，mt公司可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。
mt公司現(xiàn)有員工672人，其中60%以上為一線工人，行政、文秘和銷售人員115人，各類技術(shù)管理人員154人，其中有中高級以上技術(shù)職稱的人員已達75人，技術(shù)力量相對比較強。
從技術(shù)管理人員的年齡結(jié)構(gòu)來看老、中、青配備不夠合理，容易。
出
現(xiàn)
人
才
斷
層
問
題
在技術(shù)管理人員中，具有本科以上學歷的有56人，具有大專學歷的有84人，大專以下學歷的'有14人，學歷結(jié)構(gòu)比較合理。
(一)管理人員。
從現(xiàn)狀來看mt公司未導入完整的企業(yè)文化體系，從資料看該公司的物質(zhì)文化基本形成。由于尚未全面和進行正式的企業(yè)文化建設活動，企業(yè)文化的核心功能基本尚未發(fā)揮。一個優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)文化是其不可或缺的一部分。企業(yè)文化是企業(yè)高層管理者領(lǐng)導下的全員文化，mt公司應該把企業(yè)文化建設作為未來企業(yè)人力資源建設的重要內(nèi)容。
四、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
mt公司除向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十
(此部分簡要描述案例背景)。
2案例涉及的主要問題。
(此部分提煉案例中涉及的主要管理問題、矛盾及沖突)。
3案例涉及的主要管理理論和方法。
(此部分針對案例中的問題，在理論分析的基礎上提出解決問題的一個或多個方案。解決方案必須要有合理的依據(jù)和充分的論點)。
5案例分析總結(jié)。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十一
思路。
報告依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)了考核方面存在的問題。
主要結(jié)論。
合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，而對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況來確定。
工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。
科室人員：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。
技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才受不到重視。
中層干部：民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使老好人受益。
高層領(lǐng)導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期發(fā)展的指標考核。
一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。
合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。總經(jīng)理并不非常清楚的了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵的效果減弱。
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十二
從進入二十一世紀以來，經(jīng)濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創(chuàng)造者和知識的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質(zhì)的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。國有企業(yè)通過改造、改組建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是深化改革的一項重大舉措。
對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。
人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業(yè)進行大力的人力資源調(diào)整，實質(zhì)上是一次人力資源的全面開發(fā)。摸清企業(yè)目前的人力資源狀況，可從年齡結(jié)構(gòu)、文化程度、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)、工作年限結(jié)構(gòu)等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。
根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)有員工的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據(jù)員工年齡結(jié)構(gòu)中各個年齡階段的數(shù)量和比例，可以判斷現(xiàn)有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結(jié)構(gòu)看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數(shù)量和比例，可得出企業(yè)目前的技術(shù)力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業(yè)決策層應該認真比較分析，按照企業(yè)特點、經(jīng)營項目、資質(zhì)要求和發(fā)展需要等因素，找出人力資源問題的癥結(jié)所在，為提出改進和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)創(chuàng)造很好的條件，也為制定未來開發(fā)人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。
1、確定調(diào)整目標、范圍和原則。
企業(yè)決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導思想、目標、范圍和原則。調(diào)整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業(yè)的一場攻堅戰(zhàn)，同時也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調(diào)整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等。總之，通過優(yōu)化和調(diào)整要確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，保證企業(yè)和個人獲得長遠利益。
2、運用崗位分析設計，定崗定責。
企業(yè)管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業(yè)素質(zhì)的要求，合理定崗；生產(chǎn)單位則要根據(jù)本部門工作性質(zhì)、工作任務、專業(yè)結(jié)構(gòu)、工作責任、素質(zhì)要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術(shù)，按照縱向和橫向結(jié)合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結(jié)合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執(zhí)行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業(yè)水平、素質(zhì)要求等；而一般執(zhí)行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。
優(yōu)化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，改制企業(yè)進行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整就是如何合理地配置人力資源的問題。
（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業(yè)人才，不斷改善員工隊伍的知識結(jié)構(gòu)，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉(zhuǎn)崗分流。
（2）全面推行競爭上崗擇優(yōu)錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業(yè)績平平的干部予以解聘，實現(xiàn)管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質(zhì)。
（3）動態(tài)優(yōu)化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置。因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。
總之，改制企業(yè)進行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。
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人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十三
摘要：企業(yè)人力資源診斷分析是對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現(xiàn)狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規(guī)劃等大量有價值數(shù)據(jù)分析，穿越數(shù)據(jù)時空透視企業(yè)未來人力資源狀況，預測人力資源不利環(huán)境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業(yè)未來更好發(fā)展做出超前人力資源保障。
企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的核心保障是人力資源資本，根據(jù)企業(yè)人力資源組織機構(gòu)現(xiàn)狀、員工技能等級結(jié)構(gòu)水平、年齡文化結(jié)構(gòu)層次等，開展切合企業(yè)當下經(jīng)營實際需要和未來發(fā)展規(guī)劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業(yè)目前存在人力資源問題和長遠規(guī)劃瓶頸有著至關(guān)重要的作用。
通過對企業(yè)開展立體式企業(yè)人力資源診斷分析，不僅能發(fā)現(xiàn)目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數(shù)據(jù)分析，穿越數(shù)據(jù)時空透視企業(yè)未來人力資源狀況，預測人力資源不利環(huán)境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業(yè)未來更好發(fā)展做出超前人力資源保障。
人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統(tǒng)一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調(diào)研攻堅、總結(jié)提升四個階段進行，依據(jù)國家企業(yè)行業(yè)有關(guān)政策規(guī)定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業(yè)人力資源管理中存在的現(xiàn)實問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究對策，破解難題，改革創(chuàng)新，加快構(gòu)建規(guī)劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業(yè)人力資源管理體系。
人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現(xiàn)摸清企業(yè)人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發(fā)點和著力點;總結(jié)每次診斷分析工作經(jīng)驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業(yè)人力資源診斷分析工作;推進企業(yè)體制機制改革創(chuàng)新，建立完善企業(yè)組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平。
明確勞動用工策略和人力資源統(tǒng)計新口徑，降本增效;提高企業(yè)負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，加大人才培養(yǎng)開發(fā)力度，促進人力資源管理隊伍自身素質(zhì)提高，建設結(jié)構(gòu)優(yōu)化、競爭力強的人才隊伍。
1.成立領(lǐng)導小組，明確工作職責。
成立的人力資源診斷分析領(lǐng)導小組，負責貫徹落實企業(yè)上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協(xié)調(diào)與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關(guān)措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結(jié)，針對關(guān)鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。
這就要求更要做好企業(yè)人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調(diào)研;做好“十二五”人力資源規(guī)劃的編制和實施;規(guī)劃目標值要做到及時滾動修訂;分析企業(yè)組織機構(gòu)設置和人員編制;配備人員的來源、素質(zhì)條件;專業(yè)技能與人資崗位的匹配等情況。
特別要做好企業(yè)人力資源用工總量現(xiàn)狀分析，分別按用工形式、年齡結(jié)構(gòu)、文化程度、技能等級、技術(shù)水平、收入水平等多口徑多維度進行數(shù)據(jù)分析，計算當前人工成本和勞動生產(chǎn)率，預測未來人力資源相應數(shù)據(jù)指標。
(2)分析優(yōu)化企業(yè)勞動組織。
首先應從優(yōu)化組織機構(gòu)編制管理入手，根據(jù)企業(yè)上級主管部門組織結(jié)構(gòu)要求，進一步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設立和調(diào)整程序;檢查企業(yè)員工編制、級別、職數(shù)是否符合規(guī)定標準等情況;再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設;崗位設立程序;工作標準體系建設;信息系統(tǒng)中崗位信息規(guī)范;崗位職責是否明確;上崗人員是否符合崗位任職條件等情況;再檢測企業(yè)員工定員管理。
包括定員管理制度建設和落實;建立勞動定員設備臺賬;按新定員標準是否存在超員、結(jié)構(gòu)性缺員，制定消納超員措施、解決結(jié)構(gòu)性缺員等情況。
(3)分析勞動用工管理現(xiàn)狀。
一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養(yǎng)情況;是否做到人崗匹配;檢查一線崗位工作年限落實情況。
梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規(guī)范，簽訂合同用工與其他用工之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系等情況。
二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構(gòu)依法合規(guī)情況等;規(guī)范用工做法、是否建立統(tǒng)一的勞務派遣機構(gòu)準入條件、下一步規(guī)范勞務派遣用工的措施等現(xiàn)狀。
三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。
特別是有主業(yè)支援集體的大中型企業(yè)，要對集體企業(yè)進行適時整合重組，強化日常用工管理。
(4)分析修訂績效管理考核辦法指標。
績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業(yè)各級管理人員和員工的效能有著至關(guān)重要的作用。
一是對根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際和上級主管單位有關(guān)績效管理的部署要求，分析修訂企業(yè)績效管理辦法，修訂企業(yè)負責人業(yè)績考核指標。
檢測企業(yè)績效管理組織體系建立和運轉(zhuǎn)效能，加強企業(yè)負責人業(yè)績考核制度建設，完善關(guān)鍵業(yè)績指標體系完善、業(yè)績考核責任書簽訂、業(yè)績考核看板監(jiān)控、考核結(jié)果分級和各級別比例。
二是企業(yè)全員績效考核指標。
在分析修訂企業(yè)全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內(nèi)容新辦法，應著重根據(jù)崗位變化和人員業(yè)務流轉(zhuǎn)變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關(guān)“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監(jiān)控、考核結(jié)果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執(zhí)行，以及考核結(jié)果應用等情況。
三是分析以往考勤管理數(shù)據(jù)及應用情況。
修訂企業(yè)考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日常考勤執(zhí)行、強化考勤結(jié)果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領(lǐng)薪等人員的排查排除情況。
(5)分析診斷員工教育培訓。
首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現(xiàn)實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優(yōu)化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的`管理，優(yōu)化提升內(nèi)部培訓師隊伍結(jié)構(gòu)和能力水平，充足培訓經(jīng)費的來源等情況。
加快企業(yè)人才隊伍培訓、培養(yǎng)和使用。
(6)分析人力資源信息化運用效率。
目前，許多大中型企業(yè)人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監(jiān)測功能日益強大，為推進企業(yè)人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統(tǒng)運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。
分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業(yè)員工是否全部納入信息系統(tǒng)管控，數(shù)據(jù)信息維護現(xiàn)狀是否及時、準確、完整，統(tǒng)計分析人力資源信息統(tǒng)計結(jié)果應用效果等情況。
根據(jù)未來企業(yè)人力資源全面數(shù)值指標，提前完善人力資源信息化系統(tǒng)，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。
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人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十四
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素。為提升人力資源管理工作，我部根據(jù)集團公司、公司的工作目標、部門工作職責及年度工作任務，在對現(xiàn)有人力資源管理工作自我診斷基礎上，找出了存在的主要問題，并提出了整改目標，具體報告如下：
存在問題：為加強人事管理工作，公司出臺了多項人事管理制度，并制定了相應操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：如缺乏系統(tǒng)、全面、并與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃；人才隊伍總量不足、素質(zhì)不高、員工隊伍年齡老化、知識結(jié)構(gòu)不合理與企業(yè)發(fā)展矛盾日益突出；員工業(yè)績考核評價體系不夠健全，績效考核及專業(yè)技術(shù)（技能）評聘工作開展不夠到位；人力資源信息管理工作離集團公司要求還有差距。
整改目標：在認真梳理現(xiàn)有人力資源狀況基礎上逐步建立起與公司戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃和年度實施計劃；盤活選人用人渠道，通過內(nèi)部培養(yǎng)、提拔骨干人才、外部聘用公司緊缺人才，招收、引進高學歷人才等多種方式來充實人才隊伍；每年招收一定數(shù)量大中專畢業(yè)生作為后備人才儲存；通過組織開展專業(yè)技術(shù)（技能）評定、聘任工作，加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設；建立和完善績效管理機制，組織開展績效考評工作及指導、督查工作；通過加強考核和完善考評機制，提高員工整體素質(zhì)。加強人力資源信息化管理及制度化建設工作。
存在問題：隨著勞動合同法等相關(guān)政策的.出臺，對勞動用工提出了更高要求。我部在人員招用，勞動合同簽訂、終止、解除等方面都建立了相應制度和操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：如在具體辦理員工招收、錄用和辭退、解除勞動合同等手續(xù)時在個別環(huán)節(jié)處理上還不夠規(guī)范，存在潛在法律風險；因員工年齡老化、人員流失、人才引進少等原因，導致各單位因用工嚴重短缺，使用臨時工現(xiàn)象較為普遍，存在較大用工風險，導致員工隊伍不夠穩(wěn)定；同時，在現(xiàn)有職工隊伍中存在考勤管理不夠規(guī)范、員工勞動紀律松懈，以及存在隱性下崗及長期病事假人員等問題。
整改目標：做好勞動用工計劃管理和人員招用工作，嚴把新招人員入職關(guān)，避免相應法律風險，同時要配合各單位、部門做好試用期滿勞動合同轉(zhuǎn)正及大學生見習期滿定級考核鑒定工作，嚴把人員素質(zhì)關(guān)；規(guī)范辭退及解除勞動合同各個環(huán)節(jié)，避免潛在法律風險；通過采用退休、離崗退養(yǎng)人員聘用、季節(jié)性用工、勞務外包等多種形式，來補充用工短缺問題；同時，加強對二級單位臨時性用工管理指導及服務工作，盡可能規(guī)避用工風險；加強考勤制度執(zhí)行情況檢查，及時處理隱性待崗、長期病事假人員及違反勞動紀律人員，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率。
存在問題：目前，公司對二級單位工資實行總額管理，除管理人員工資標準實行公司報批備案審核制外，其他員工由各二級單位根據(jù)單位實際情況，自行確定分配方式和水平，但原則上不允許突破公司下達的計劃控制額。通過這些年的運作，在工資管理上也暴露出了一些深層次問題：如：在全公司范圍內(nèi)還缺乏系統(tǒng)規(guī)范的工資管理體系；員工特別是陸上生產(chǎn)一線員工收入整體水平偏低；公司缺乏正常工資調(diào)整機制；在收入分配上仍存在著“同工不同酬”、“吃大鍋飯”和分配不公、內(nèi)部分配激勵機制不合理等問題；在勞動工資基礎管理方面工作還不夠到位。。
整改目標：提出推進收入分配制度改革的意見和建議，通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活運用多種分配形式，合理拉開收入差距；根據(jù)集團公司總體要求，做好公司工資總額預算管理；建議設立總經(jīng)理獎勵基金，對表現(xiàn)突出員工另行實行獎勵；引入特殊人才工資協(xié)商制度，逐步建立工資正常調(diào)整機制；規(guī)范績效工資管理，真正體現(xiàn)多勞多得的分配激勵機制；加強基礎管理工作的指導和服務，規(guī)范各類統(tǒng)計報表的報送工作。
存在問題：制定了《員工培訓制度》及培訓操作流程，重點加強員工內(nèi)部培訓，嚴格把關(guān)員工外部培訓的費用審核。但在培訓方面也存在以下問題：培訓工作缺乏系統(tǒng)管理；員工對培訓重視不夠，公司對員工教育與培訓方面經(jīng)費投入不足，給培訓工作帶來困難；培訓針對性不強，缺乏事先的調(diào)查研究；對培訓效果缺乏跟蹤、評價和考核；存在外培人員未按程序事先報批等“先斬后奏”現(xiàn)象，員工培訓資料歸檔不夠及時、全面等。
整改目標：重新修訂培訓制度和工作流程；將培訓情況列入各單位、部門績效考核指標；加大培訓效果跟蹤，提高培訓有效性；加大新招員工崗前培訓及特殊作業(yè)人員上崗培訓；做好培訓資料及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、歸檔工作。
整改目標：進一步加強社保基礎性及公積金基礎管理工作。及時做好職工勞動能力鑒定工作，對符合退職或病退人員，及時辦理相關(guān)手續(xù)，減輕公司負擔；進一步完善從事特殊工種人員檔案建立工作，及監(jiān)督、檢查工作；督查自繳社保人員社保繳納情況，進一步加強公積金管理工作，及時封停停發(fā)工資人員的公積金戶頭，減少公司人工成本支出。
二0xx年六月
人力資源診斷分析報告（匯總15篇）篇十五
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要想具有競爭優(yōu)勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業(yè)的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說，在當今社會中，知識是個人乃至整個世界經(jīng)濟的主要資源。土地、勞動力和資金這些經(jīng)濟學家所認為的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，現(xiàn)在雖然仍然具有主導性的作用，但是其主導能力卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說，當下世界經(jīng)濟的發(fā)展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵，人類現(xiàn)在已經(jīng)邁上知識經(jīng)濟的時代。中國企業(yè)過去多是粗放型的制造業(yè)，僅僅依靠體力和勞動贏取利潤。過去這種方法尚可在經(jīng)濟大潮中贏得一席之地，但是在知識經(jīng)濟的今天，中國的制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)過去粗放式的發(fā)展方式已經(jīng)完全不能適應當下經(jīng)濟社會的發(fā)展需要。而國家也在大力倡導中國企業(yè)由中國制造成長為中國創(chuàng)造。
1.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
人力資源總量豐富。由于國家多年來一直推行九年義務教育，近年來國內(nèi)高校不斷擴大規(guī)模，增加招生人數(shù)，每年高校畢業(yè)生人數(shù)成倍增長，再加上有大量外國人和從國外回國的留學生，所以我國目前擁有高學歷、高知識的人才越來越多，整個社會人力資源豐富，足以滿足企業(yè)對人才的需求。中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期。自從加入世界貿(mào)易組織以來，我國的經(jīng)濟較之以往發(fā)展的勢頭更加迅猛，同時我國經(jīng)濟對外開放的程度也越來越大。但是近年來，我國的制造業(yè)受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內(nèi)已經(jīng)不再具有以往的優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是必然的，要從粗放型向知識經(jīng)濟型邁進。為此，高素質(zhì)人才的儲備是企業(yè)發(fā)展的必備資源。企業(yè)對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業(yè)對人才沒有足夠的重視程度，對人才儲備沒有長遠的發(fā)展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒有建立一套相對有效的人才管理制度。
1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業(yè)人力資源新陳代謝的有效方式，通過這些方式，能為企業(yè)選拔出先進的人才。已在公司的老員工通過選拔，則有機會進入更適合自己的部門和崗位，不僅能實現(xiàn)自己心中的抱負，也能為公司帶來新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。
2.提供員工學習機會在員工進入公司時，對其提供培訓。培訓并不是一個簡單的授課，而是需要建立一個完整的體系。包含從員工進入公司后的第一次培訓內(nèi)容和方向，還要規(guī)劃出在將來每一位員工在何時應該接受的培訓內(nèi)容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經(jīng)過培訓后在實際工作中的效果。對員工開展培訓，不僅為提高員工個人的素質(zhì)，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，是提升企業(yè)實力的過程和重要方法。
3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的'開發(fā)、創(chuàng)新能力的發(fā)揮和活力的激發(fā)決定了未來經(jīng)濟的發(fā)展程度。換句話說，要推動經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)新能力，開發(fā)人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業(yè)的人才管理中，必須實行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉(zhuǎn)變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價值觀念，樹立員工積極的工作態(tài)度，創(chuàng)造讓員工發(fā)揮自我能力的空間，調(diào)動員工的主觀能動性。通過這些觀念的改變，以人性化的方式管理企業(yè)，給員工發(fā)揮主觀能動性的機會，讓員工有主人翁意識，贏得員工的信任，讓他們滿懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。
當今的社會，知識、技術(shù)、信息都是極為主要和關(guān)鍵的生產(chǎn)力。在這種環(huán)境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業(yè)不斷提升實力的基礎。人力資源管理部門在企業(yè)的重要性必將大大增強，甚至成為企業(yè)的核心部門。企業(yè)對于人力資源的管理必將成為企業(yè)核心競爭力的重量級砝碼。企業(yè)發(fā)展的好壞、盈利的多少、可持續(xù)發(fā)展的空間大小也和企業(yè)對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現(xiàn)代企業(yè)，如何把握人力資源的發(fā)展趨勢，順勢而變，創(chuàng)新管理理念成為企業(yè)管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業(yè)來說，在當今知識經(jīng)濟的大環(huán)境下，可以借鑒和吸收一些可行的經(jīng)驗，從而指導企業(yè)在人力資源管理中的實際問題，實現(xiàn)企業(yè)員工和企業(yè)的共同成長。