采購對于企業來說是非常重要的，它直接影響到產品的質量和競爭力。如果你對采購合同和法律風險感到困惑，不妨閱讀以下權威的法律解讀和建議。
采購管理的論文（匯總19篇）篇一
傳統的企業在控制采購成本的時候總是一味的控制顯性成本，盲目地追求純粹的低價，錯誤地認為采購就是花錢買東西，只要買到便宜貨就是減少了成本，就可以提高利潤。因此，通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折扣等方面，而對產品質量、交貨時間，運輸方案，售后服務等與隱性成本相關的問題采取事后把關的方法來控制，采購企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中。這種只把價格作為供應商選擇標準的做法，不管從短期還是長遠來看，都不會給采購企業帶來最大的利益。
1.2對供應商管理缺乏經驗。
采購是保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動，做到有章可循，降低采購成本，預防采購過程中的各種弊端，提高采購工作的質量和經濟效益是采購管理工作的基本目的。而其中供應商的評估與選擇是采購工作正常進行的基礎和前提條件。采購的材料如果沒有按時到位，或者質量不符合生產要求以及在運輸途中貨物遺失或被壓壞等等，這些都會影響到生產的正常進行，進而影響產品的質量或是交貨時間，最終導致顧客滿意度降級。因此，得到一個能夠在指定時間以合理的價格持續穩定地提供符合要求的產品的供應商，是每個企業正常運行的基石。然而，我國很多企業對于供應商管理沒有給予足夠的重視。在供應商管理中，經常因為供應商出現突發狀況不能提供物資造成庫存緊張，又不能找到可以替代的供應商，這樣會阻礙采購的順利進行，影響后續生產。
1.2.1供應商選擇的問題。
企業要維持正常的'生產活動并向前發展就必須建立起一套合格的供應商評估與選擇體系，其中選擇供應商并建立長期伙伴關系、有效控制供應風險和制定動態的供應商評價標準尤為重要。許多企業還在采用過去的采購方式，每種供應品只有一個供應商，缺少選擇性，當缺少供給時，滅火式地去尋找其他供應商，慌亂中浪費時間和資金，又缺少對供應商信息的收集與調查，不能進行周全的評估，最終的結果往往是不能滿足生產需要，這種現象在我國中小企業中很常見。
1.2.2供應商監督的問題。
對供應商進行有效的監督管理是確保物資供應正常、穩定，滿足企業正常生產經營的基礎保證。企業一般對供應商的監督只是通過對比分析供應商提供的質量報告，沒有隨機性的抽檢，而且抽檢的指標缺乏多樣性，往往是固定不變的。另外，由于供應商在外部導致的信息不對稱，信息的變化企業不能及時獲取，更加不能反應到企業的監管計劃中。因此，如何及時獲取供應商的信息、快速做出相對應的反應、如何確保供應商選擇的靈活多變等問題成為了供應商監督管理的棘手問題。
1.3采購組織結構混亂，管理沒活力。
有一些企業將采購工作放在組織等級比較低的地位，對采購工作不夠重視，進而，采購工作中缺乏明確的職務分配，經常會出現一人身兼多職的現象，既是采購人員又是采購監督人員，這樣就出現了自己監督自己的尷尬局面，后果可想而知；由于權力混亂經常會導致具體工作落實不到位，采購工作不能正常進行；有些企業采購組織有一定的結構，但是缺少績效考核激勵制度，管理沒有活力，不能激發采購員的熱情和積極主動性，從而工作中存在爭執，采購周期延長，影響正常的生產經營。
我國大多企業一般采用比較傳統的采購模式，由生產部門根據生產線的需要整理提交采購計劃申請書，采購部門再匯總各項計劃并編寫采購計劃表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管領導審批，最后按計劃實施，采購物資并驗收登記入庫。這種采購模式有很多弊端，庫存風險大，容易出現庫存積壓或短缺的現象，資金量占用大，存在資金鏈斷開的風險，另外不能根據市場上的變化調整采購計劃，這些最后都會影響企業正常的生產經營活動并造成成本居高不下，影響企業的競爭力。各國企業逐步現在開始采用現代采購模式，現代采購模式運用現代科學的采購技術和方法，利用計算機網絡進行信息獲取和供應商評估、采購、運輸、庫存過程中全面的進行信息化網絡化管理，最大限度地滿足生產需要。如經濟批量采購法、vmi采購、mrp采購、“日本化模式”采購等。這些現代采購模式往往能有效地解決信息不流通的問題，降低庫存風險，節約資金，增加企業效益，提高競爭力。
2解決問題相應意見。
傳統采購管理模式依靠個人經驗，部門缺乏協調性，采購工作缺乏有利的組織，信息不對稱，對市場反應不及時，風險較大。所以走出傳統采購管理誤區是首要的。企業管理層應當深刻認識傳統采購管理模式中的不足，加強理論學習，多接觸現代的采購管理模式，將采購管理放在重要的地位甚至是戰略地位，從企業的長遠戰略出發，建立適合本企業的采購管理體系、結合多種現代采購模式，提高采購工作效率。現代采購模式摒棄傳統采購管理模式的缺點，充分利用網絡和信息科技。利用現代采購管理模式，不僅可以提升企業的競爭力，特殊時期甚至可以幫助企業渡過經濟低谷，在第一次能源危機的大背景下，二十世紀六十年代日本豐田汽車公司改進采購模式即準時化生產方式（justintime簡稱jit），適時適量生產，彈性配置作業人員，質量管理貫穿其中。這種模式幫助豐田公司順利渡過了危機，后來引起了其它企業的重視，并逐漸被歐美企業借用并推廣到其他國家企業中運行，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。我國企業也應在接觸現代采購管理模式的過程中，結合企業的實情不斷調整優化采購管理模式，最好走出一條屬于自己的道路。
2.2提高規章制度創新力，充分利用現代科技。
制度創新是企業發展的引擎，過去的制度只能適應過去的市場環境，只有新的制度才能適應現在激烈的市場環境。當前，科技發展迅猛，特別是互聯網出現之后，經濟環境日新月異，固定不變的采購管理模式根本無法適應，如果企業不建立科學的現代企業采購制度，內部管理不嚴，沒有組織性，缺乏自我監督和自我約束機制將會造成巨大的庫存風險，并浪費大量時間和資金。因此，企業要抓好物資采購規章制度的創新與完善，不斷提高物資采購管理水平，才能在競爭激烈的市場環境中存活。
（5）建立獎懲機制，提高采購人員的工作激情。改變以往采購人員一個人大包大攬的采購模式，避免腐敗現象；獎勵采購工作出色的采購人員，即可提高工作激情，避免滋生腐敗，又可以促進采購工作順利進行。
3結束語。
采購管理工作屬于生產經營管理的上游，直接影響到企業的運營成本和產品質量，是最重要又控制最薄弱的環節之一。探究采購管理中存在的不足，找出對應的對策，避免其中的不足，不斷提高采購管理水平，逐步降低企業運營成本對企業的長遠發展具有重要意義。總之，采購管理是企業管理中不可忽略的系統工程。因此，要求我們的企業給予采購工作足夠的重視，注重采購工作的全流程管理，重視管理細節，用創新的制度來為采購工作的高效運行提供可靠的保證，不斷提高物資采購管理水平，這樣才能在競爭激烈的市場環境中存活。
作者:崔常鵬單位:中國石油化工股份有限公司。
采購管理的論文（匯總19篇）篇二
1．1零售企業是經濟發展中的重要一環。
隨著技術的進步，企業的壯大，在加之中國本身就是一個很大的發展市場，因此，如今國內的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經濟基石便是基礎的產業結構和高端的金融鏈接，零售商業便涉及其中。中國目前的經濟基礎是制造體系，并且其為中國大量人口提供了許多就業崗位，鞏固了經濟基礎與社會穩定。
1．2零售企業未來發展機遇的預測。
中國是一個人口大國，并且現階段還處于發展中國家，很多領域都在飛速的向前邁進，存在著巨大的發展空間。自改革開放以來，中國的經濟飛速發展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質需求、精神需求的質量也在提升。中國的消費需求增長趨勢在短期內是不會改變的，并且這種趨勢還會持續很長一段時間，因此，零售商業在中國還存在很大的發展潛力和空間，在未來的發展中有更多的機遇。
1．3零售企業的發展方向。
由于我國發展市場大，條件充足，所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術、先進管理手段涌入我國，這也導致了我國傳統零售商面臨更加激烈的競爭壓力，這是我國目前零售市場的現狀，既有挑戰又有機遇。按照現在的發展趨勢來看，中國的零售企業將由城市轉向農村的發展，廣大的農村市場中謀求更多的發展機遇。
2．1采購模式不合理。
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點就在于其不能很好的控制采購資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下，各個分店的采購物品權是由自己掌握的，所以權力的分散就勢必給管理帶來不便。
2．2采購程序的不合理。
許多企業在商品采購上都有通過中間商，而不是直接從廠家拿貨，有些中間商缺乏職業道德精神和專業知識掌握不足，從而降低了商品的質量，資金的濫用;在有限的區間內，中間商的商品種類數量也是有限的，因此，通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復的問題，不同的企業采購到的是相同的物品，這就無法實現詫異營銷。
2．3缺乏嚴格的人員管理制度。
很多采購人員不具備完善的專業知識，缺乏必要的市場調查對于市場的分析不準確。不會很好的對商品進行評估，對商品的質量進行檢測這就導致采購資金的濫用，產品采購不合格。另一反面體現在管理上的不嚴格。對人員管理的不完善，勢必出現員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現象。并且很多采購人員為了自身的利益，會從中收取好處費，這種在暗地進行的交易，不好管理也沒法管理，企業也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購資金。
現在是“買家市場”，也就是說買家處在優勢。零售市場的擴大加之國外零售商的涌入，極大增加了零售市場的競爭，很多商家難以打開銷路，并且出現庫存堆積，由此出現資金短缺的現象。
2．5信息化技術應用的缺乏。
本身采購資金的短缺，就更沒有條件去購買信息化設備了，沒有先進的設備，也就不存在先進的管理技術手段，缺乏信息化的交流，久而久之導致跟不上市場的變化需求，這也是對零售企業發展不利的。
3．1合理選擇采購模式。
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業的'商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負責，比如說在企業中設立采購部門，并由專業的人員來進行管理，采購的權利只授予該部門，這樣便于管理也便于商品的采購。
3．2減少采購程序。
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠家進貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關人員從中克扣好處費的現象，這是提高企業效率，增加企業利益的措施。
3．3加強人員的管理。
企業應適當的提高采購人員選拔的門檻。提高采購部門人員的素質，與工作效率，周期性的對采購人員進行專業知識測試，并且要求專業知識與實際操作能力相結合，改善采購過程中不完善的地方。
3．4以信息化采購為主。
如今是信息化迅速發展的時代，零售企業應大力推廣信息化采購，做到與時代接軌。信息化采購能夠為企業爭取更多的時間與更高的利益，商家之間運用信息化采購，可以做到資源共享，同時可以及時的掌握市場的變化，和其他企業的銷售情況。
3．5改善資金管理制度。
企業可以建立會計制度，及時反映企業的資金動態，對企業的資金實現更好的管理。在企業沒有良好的資金運轉請款下，不要盲目擴張企業規模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關鍵的，政府可以制定相關政策，適度增加中小企業的貸款金額。
4、結語。
只要做到與時俱進，不斷地解決如今存在的問題，為以后的發展打開道路，零售商業企業在未來的發展中還有很大的生存空間。經濟的發展隨時都離不開人們的合理調度，在零售商業中應合理的做到采購與供應的協調，制定合理的制度規范。
采購管理的論文（匯總19篇）篇三
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式的主要缺點表現在如下幾個方面。
1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博奕過程。
選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博奕過程。
2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大。
采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。
由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
4.響應用戶需求能力遲鈍。
由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
二.課題的提出意義。
理正確的采購能夠使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高同一供應鏈上企業的同步化運作效率。
三.本系統的功能及特點。
采購定單的規劃及鎖定。
請購單的輸入、審核，及轉采購定單。
采購訂單的發放與跟催。
請購作業的控制。
達到適時、適量、適質的采購功能。
采購訂單價之有效掌握。
可產銷排程或物料需求規劃之采購需求，而運行采購作業，以確保剛好和及時。
采購管理的論文（匯總19篇）篇四
基于企業信息系統集成的電子商務架構研究。
軍區工程建設項目采購招標管理系統。
基于競爭性談判的采購管理機制研究。
吉林飛利浦半導體有限公司供應鏈信息系統分析與設計。
電子采購系統中的管理因素。
中國第一汽車集團公司戰略采購研究。
供應鏈管理環境下中油化建鋼結構公司的采購管理研究。
面向對象的建筑器管理材決策系統。
政府采購風險防范與管理。
工程項目采購風險管理研究。
我國政府采購制度改革必要性及完善措施研究。
ibm采購(中國)有限公司采購及供應商管理新模式研究。
采購管理的論文（匯總19篇）篇五
有效的信息是實現科學管理的重要途徑，也是企業對于市場發展動向進行調整的重要因素。而我國石油企業供求信息有效性缺乏主要表現在以下幾點：缺乏完整性，由于信息反饋多樣，缺乏一個主體，例如同一種物資的來源方面，通常記錄多個供應商，不僅如此，多批次的小批量生產問題也是信息缺乏完整性所導致的；沒有實時性，沒有對供應商資料進行實時檔案記錄管理分析，供應商變化加大，從而導致信息缺乏實時性；缺乏對等性，對等性是指供求信息保證統一一致，而目供求信息缺乏對等性主要體現在生產商生產物資過程中，生產的數量信息與實際企業供求數量信息不對等，從而導致供過于求或者供不應求的問題，更不用說保障物資的信息共享了。
1.2缺乏高效溝通手段，無法進行合作交流。
供應商是物資采購的'主導者，其觀念和能力都將決定物資采購工作是否有效，當然這也需要完整的信息溝通作為基礎。但是很多石油企業在進行物資采購時，往往會將一些私有的信息作為企業機密，害怕供應商將這些信息作為自身市場競爭發展的籌碼，而供應商也因為市場競爭日益緊張，也不得不隱瞞一些信息，最終導致雙方缺乏溝通和交流，從而導致信息不流通，不利益物資采購管理的發展。
1.3供求關系發生斷層，失去原本的價值。
供應和需求原本是兩個相輔相成的關系，也是因果關系，即因為需求，所以供應。但是目前由于很多企業將物資供應劃分為后勤部門，與實際生產的單位聯系并不是特別密切，對于生產需求不了解，獲取的的需求信息較少。而且石油企業生產是一個輔助的過程，為了能夠保證正常的生產，物資供應部門盡量要避免供不應求的情況發生，從而導致盲目采購，最終導致物資積壓，也增加了保存管理的成本。
采購管理的論文（匯總19篇）篇六
摘要：隨著經濟的快速發展，企業間面臨著越來越激烈的市場競爭，企業的效益成為衡量企業成功與否的重要因素之一。從目前的市場情況來看，信息越來越趨于對稱，很多企業想要通過銷售的方式使利潤不斷增加已經變得越來越困難。因此，降低生產上的成本就顯得格外關鍵。在我國的大型鋼鐵企業中，集中采購管理是比較薄弱的一個環節，想要在激烈的市場競爭中立穩腳跟，就需要降低設備的采購成本，對企業的設備采購進行集中優化管理。通過成立集中采購部門，或者選擇規模化統一采購，有效降低采購成本。大型鋼鐵企業的總部通常是整個供應鏈的核心，設備的集中采購管理對于企業的競爭力和可持續發展有著重大的意義。文章將結合實際情況，對大型鋼鐵企業設備集中采購管理進行思考分析，以此完善我國大型鋼鐵企業的采購系統建設。
采購管理的論文（匯總19篇）篇七
采購管理在石油化工工程項目中發揮著重要作用，而成本控制則是采購管理的基礎，因此有必要做好項目材料采購管理成本控制的研究工作。本文中筆者結合實際工作經驗，分析影響采購管理成本控制的因素，并給出具體的完善的措施，促進采購管理水平的提高。
近些年社會經濟發展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規模不斷擴大，在此背景下石化企業想要進一步發展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經濟環境下采購是石化企業獲得工程材料的主要方式。可以說材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發激烈，石化企業想要生存發展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業都將材料采購管理納入到石化企業管理范疇中，而且在石化企業管理中占據著越來越重要的地位。科技水平的發展石化企業將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網絡技術不但提高采購效率及質量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質量，因此有必要深入了解問題產生的原因并給出具體的解決措施。
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素。
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業的競爭優勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業的采購成本，進而影響石化企業生產經營活動的靈活性。
2.2數量因素。
采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發價和零售價的區別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素。
在社會經濟不斷發展的過程中，物流行業的發展十分迅速，這就給石化企業提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素。
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養也是材料采購管理的重要影響因素。素質過低的人員可能會有一些違規的行為，從而給石化企業帶來不必要的損失。而專業的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3.1材料成本控制。
材料采購環節，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優質供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發放，對工程施工環節材料的領取與發放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制。
企業核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調節的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環節中涉及的材料品牌、價格與數量等，規避壟斷情況的出現。目前我國石化工程項目承包方式呈現出一種多元化的發展趨勢，施可以根據工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環境。
市場環境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數據，總結其中存在的規律，并且對未來可能出現的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數據的分析和整合，對采購環節實行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.2016(08)：24.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理的論文（匯總19篇）篇八
摘要：本文主要講述供應鏈管理基本狀態，簡單的分析了在供應鏈的角度上，我國電力企業物資中存在的一些問題。在不斷發展的如今，我國的電力企業供應鏈管理也在市場上獲得了一定的競爭力。在電力市場的不斷改革以來，需要把電力企業和供應鏈的之間的特點結合起來，并且做出不斷的改進與創新，不斷的增加有關供應鏈方面的人才，加強企業網建設，不斷的完善出相關電力企業供應鏈方面的措施及對策。
關鍵詞：電力企業；供應鏈；企業管理與措施。
供應鏈的管理是種信息化、綜合化、集成化的管理思想，供應鏈在現代的物流產業中直接促進一體化物流服務的生產與發展。因為，電力企業擁有獨特的經營手段，使得供應鏈的系統能給物資提供有效地解決方法。本人通過對電力企業供應鏈管理的現狀以及以后的發展做出如下分析，希望能給我國電力企業供應鏈以后的發展提供建議。
現如今，供應鏈已成為我國最為新型的管理理念，同時也受到了各界的重要關注。在供應鏈的管理過程中，不只有物料的流動，還有資金與信息的流動。簡單的說，整個供應鏈的流程包括采購、供應、再流向需求端(客戶)物流。同時，這也是有計劃的操作供應鏈的整體系統的優化、協調、控制等相關的各項活動，其中主要的重點就是達到需求端(客戶)的要求，將需求端(客戶)所需要的貨物，將貨物在準確的時間內，確保貨物的數量要求，同時保證質量，一流的服務態度，直到交至需求端(客戶)，同時也將成本降到最低。
二、電力行業供應鏈的特點。
供應鏈管理主要是利用物流、資金流、信息流的主要掌控，對主體的交易進行計劃、組織、溝通、協調的形成一體化的管理過程，在管理過程中，最基本的管理目標后就是建議的成本，和對需求端(客戶)均衡的服務水平，將供應鏈中的優勢進行整合，并將供應鏈的整體重新配置，促使供應鏈整體合力發揮其作用，將物資采購與其他業務進行統一管理。一直以來電力行業都屬于由國家控制和壟斷的公用事業，這是種垂直一體化的壟斷。相關供應鏈的采購鏈方面最普通的電力企業采購鏈主要包括需求鏈、采購鏈、供給鏈、運輸鏈、倉儲鏈等多個鏈節，由于，鏈長節的原因導致了鏈節權歸于不同的產業主體，在客觀主義角度來講，以上的鏈節之間增強了管理的難度與復雜性。
三、電力行業改革后供應鏈管理會產生的影響。
1.垂直一體化壟斷。
在電力行業改革的過程中，主要的重點核心就是打破壟斷機制，其中，很多家公司都被壟斷了，由于被壟斷的供應鏈上的各個環節，致使環節的分解，因此，引來許多的參與者與競爭者，在這樣的情況下，產品的價格也得到了調節。更合理的分配利潤，使整個電力行業的運行利益最終得到有效提高的目的。由于，相關供應行業門檻的降低，因此，引來很多有關的參與者，以此打破了之前被壟斷的局面，供應業務就變成了競價的環節。
2.物資管理的影響。
電力企業物資供應管理中，多數零庫存管理屬于偽零庫存類型。為了提升電力企業中資金的使用效率、降低庫存物資的運輸成本以及存貨量，經常會運用零庫存管理理念，在電力企業的要求下將物資原料由供應商送到指定的地方，資金的流向方面應按照實際的消耗成本進行計算，物資供應商擁有路存的所有權，而電力企業擁有庫存的管理權與決策權，在這種管理理念下，來及時地提供物資供應。但是，其中維持運營和財務費用主要由供應商持有，電力企業需要承擔的將是消耗后計入企業財務成本費用中的'一部分，用此類方式實現原材料庫存管理的目的。
四、電力企業中相關供應鏈管理的對策與有效措施。
1.對組織結構設計的改進對策。
現如今，我國的供應鏈管理是種新型的管理理念。供應鏈管理的生產是需要有相關組織保障的，面對著巨大的挑戰下，原有的供應鏈結構已經不能滿足現代化的供應鏈的管理需求。所以，需要按照計劃將原有的供應鏈組織進行改革，升級原有的管理激勵機制，確保供應鏈管理更好的實施與應用。將供應鏈管理建立新的流程，新組織與傳統的供應鏈管理相比，其中也具有一定的區別，建立不同的供應鏈管理形態，促使改革后的供應鏈以不同的方式出現，其中主要的重點也在于所運用的措施。
2.引入與培養供應鏈的管理人才。
因為各方面的不斷影響下，相關的電力企業已經嚴重的缺少供應鏈管理方面的人才，供應鏈方面主要缺乏的人員部門有物流、采購、庫存管理等多數有關生產方面的主要人才。建立供應鏈管理方面人才知識方面的培訓，運營方面也需要具備相關的專業人才。在供應鏈中，物流是其中的主要組成部分，主要是根據需求端(客戶)的要求為基礎，對貨物、服務和相關的信息制定計劃、執行與流程的控制。根據事物不同管理職責，供應鏈管理具體包括有主管、管理人員、流程優化、供應鏈分析等相關的專業人員。
五、結束語。
隨著電力市場的不斷改革，在未來的電力市場競爭中如何才能獲得優勢，如何確保電力市場的可持續性發展是當前的首要任務。現如今，我國的電力企業供應鏈管理也有了在市場上競爭的能力，如果想要不斷的升級與發展，就應當一直保持水平與能力的提高，現代的管理理念能夠保證傳統企業競爭力有效的提高，改革傳統的保守思想，以市場要求為重點，為供應鏈的更好發展做出更大的努力，其主要目的也是為了能達到需求端(客戶)的要求標準，在不斷發展的基礎上，更好的保障我國的發電企業供應鏈在市場上的穩定地位。
作者:錢雋單位:上海電力股份有限公司。
參考文獻：
采購管理的論文（匯總19篇）篇九
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的'采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。
然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
南水北調參考......
（精選3篇）從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。你知道論文怎樣寫才規范嗎？以下是小編為......
采購管理的論文（匯總19篇）篇十
摘要隨著市場經濟的發展，采購管理在現代企業中日趨重要，采購是企業價值鏈的源泉，常規的采購觀念已不適應企業戰略的發展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業的總成本，對提高企業竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現代企業應該建立起戰略采購系統以降低成本。
關鍵詞戰略采購總成本雙贏。
一、戰略采購是先進的采購。
“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰略合作伙伴關系。
不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業對采購供應商的選擇誤區。
在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。
三、企業選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系。
戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協議。
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢，在企業創業之初由于采購數量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
參考文獻。
[1]方賢水，薛麗莉.戰略采購研究綜述及啟示.商場現代化，2006.8。
[2]徐金發，盧蓉.戰略采購的過程模型及其作用模式.中國工業經濟，2006.3。
[4]馮暉.供應鏈系統中供應商的選擇和評估.現代管理科學，2004.4。
[5]徐廣成.戰略成本管理與企業價值鏈.財會研究，2006.9。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十一
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程項目采購管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司訓練,趙小團.石油化工工程項目材料采購管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采購管理的論文（匯總19篇）篇十二
采購是指企業購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關活動。其中，物資主要包括企業的原材料、商品、工程物資、固定資產等。在我國，采購業務流程的風險，對于大多數企業來講，都是很重要的風險。在財政部等五部委聯合發布的企業內部控制基本規范應用指引第7號中，對國內企業在采購業務管理領域普遍存在的風險總結如下：
如前所述，企業在采購業務管理的每個節點都有相應的風險。一般企業都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內部控制設計都十分完善。但有些企業常常會忽視一個很細小的環節，尤其是對于采用會計電算化的企業，在采購業務會計處理這個環節，如果賬務處理不規范，則容易導致采購資金支付風險。下面以某企業實際發生過的一個案例介紹如下：
內部控制無小事，公司各級管理人員一定要關注日常工作細節，并根據工作中的一些細節問題去更新、完善公司的內部控制管理規定，從而最大限度的減少損失的發生，維護公司資產的安全。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十三
施工企業需要多種資料，由于施工規模比較大，對材料的需求量也比較高。采用集中采購管路能有效的保證各個采購環節銜接得當，降低企業的物資成本，進而提升企業經濟利益。在市場經濟的發展背景下，對施工企業來說，各項材料的需求都對在企業本身發展有一定的影響，因此企業要從自身發展模式出發，了解影響物資成本的各項因素，將集中采購管理落實到實處，進而提升企業的整體競爭力。
2.彌補了分散式采購的弊端。
集中采購過主要是通過物資采購量的集中管理進而提升企業在物資購買中的主動權，集中采購避免了原有分散式采購的弊端，節省了物資的運輸費用和采購費用。從現有企業物資采購模式來看，當前很多企業采用的是分散式采購，分散式采購遵循了及時采購及時利用的原則，不會造成物資的浪費，但是同時也帶來了一定的經濟損失。分散式采購每次的物資量比較少，增加了運輸費用，采購費用及人力物力的投入，總費用遠遠超過了集中采購。因此需要采用集中采購的管理模式，將采購資本降低最低。
3.提升采購質量。
集中采購需要建立專門的采購中心，對工作人員的工作能力有一定的要求。組織人員在采購過程中嚴格遵循既定的采購模式進行，對不同部分需要的物資進行統一的采購，不會存在物資隨意調換和裝卸的問題，保證了物資的質量。其次集中采購管理將企業所有的項目落實到實處，采購數量和規模都比較大，企業在采購過程中可以進行適當的議價，進而減少資金投入。其次集中式采購在監控系統下完成，保證了物資質量。因此集中采購管理成為施工企業提升采購效率，提高企業市場競爭力的關鍵性因素。
針對集中采購管理在施工企業中的積極作用，為了提升企業的整體經濟效益，要從企業當前管理現狀入手，根據管理形式，不斷優化集中采購管理形式，進而達到提升企業整體競爭力的目的。以下將對如何對施工企業采用集中采購管理模式進行分析。
隨著科學技術的不斷發展，集中采購管理以信息技術為媒介，網上采購成為當前采購的主流模式。網上采購不需要投入更多的人力、物力和財力支持，節省了資金成本的同時，便于進行規范化管理。網上采購管理模式以完善的制度為前提，各項制度都對集中采購形式有明確的規定，每一項成本交易都要經過嚴格的審核，進而提升了采購操作形式的透明度，禁止出現暗箱操作的形式。此類采購形式避免了人事糾紛和財務糾紛，充分發揮了信息平臺的溝通作用，使企業有效的降低采購成本。物資采購集中采購管理模式中的網卡采購形式是未來發展趨勢，網上訂貨、網銀支付等程序將復雜的操作程序簡單化，節省了工作時間的同時，能做到資源共享，合理利用現有的庫存資料，提升資金的利用率。
2.建立健全采購制度。
集中采購管理制度是保證采購程序有序進行的前提和基礎，在整體實踐過程中要做到有理可依，因此需要以完善的采購制度為基礎，按照既定的管理程序，嚴格制定相關規定。首先對各個部門要有明確的規定，對物資采購的計劃、采購程序、配送模式及驗收工作有明確的認識，建立一套科學合理的在材料采購制度和審批制度，對所有的材料進行嚴格的審核。其次要建立采購部門績效考核制度，將所有部門和項目的物資納入審核范圍內。每個部門在對材料進行利用時，都要詳細記錄數據，相關工作人員對數據進行定期審查，避免出現物資總量出現差錯的情況。
3.加強和供應商之間的`聯系。
供應商是采購過程中的合作伙伴，為了促進彼此間的長久合作，要營造公平競爭、合作供應的環境，在集中采購過程中要及時對供應商進行動態分析，定期發布質量簡報，對服務質量優、物資質量好的供應商進行表揚，在加強彼此間合作的同時，要定期對工作進行改進，聽取供應商的意見，營造合作共贏，團結合作的關系。其次要對合同進行適當的管理，包括信息收集、整理及預算等，定期對信息進行審核和匯總。同時對合同履行的控制制度進行詳細的分析，對出現分歧的合約進行詳細的分析，雙方工作人員要加強彼此間的溝通合作，了解工作模式和發展形式，從自身立場出發，最大限度的將損失降到最低。
集中采購管理包括采購計劃的制定、招標政策的執行及合作項目的實施等方面。要求工作人員根據企業當前發展現狀，制定合適的采購流程。首先制定合理的計劃，考慮到物資總量和施工企業當前需要的物資量，對資源進行合理的應用。其次明確采購程序，考慮到運輸費用、人工費用及其他費用，對現場貯藏量進行統計。其次招標機制要公正合理，按照法律部門的規定要求，做好憑證保存的工作。最后對項目進行系統的審核，包括采購成本及采購量等，進而保證審核結果的準確性。
三、結束語。
針對施工企業的集中采購管理對企業的整體影響，為了保證企業的經濟效益，要在實踐中制定完善的采購計劃，結合實際情況，對涉及到的影響因素進行分析。企業相關負責人要重視集中采購管理的應用，對各個環節進行系統的分析和整合，最大限度的降低管理成本，進而促進企業的可持續發展。
作者:李毅單位:湖北省宜昌市葛洲壩集團第五工程有限公司。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十四
摘要：在具體的企業管理中，加強物資采購管理，有效降低采購成本，可以實現企業效益的最大化。因此，對物資采購的分析和探討成為當下企業經營管理中的熱點問題。對影響物資采購的因素進行了分析，探究了加強物資采購管理，降低企業采購成本的具體方法與措施，力求為企業的經營管理提供有效的參考。
關鍵詞：物資采購；采購成本；采購計劃；采購方式。
企業的生產、運營需要大量物資的投入。不同企業對物資采購的管理直接影響企業的發展，采購物資的數量、優劣、價格等因素會直接影響到企業產品與服務的質量，與企業的效益息息相關。對企業物資采購進行有效的管理，降低采購成本是目前我國大部分企業普遍關注的問題，也是保證企業產品與服務的重要手段。因此，分析企業物資采購的影響因素，尋找降低物資采購成本的有效方法顯得尤為重要。
1影響企業物資采購成本的因素。
企業物資采購是一項綜合性較強的活動，一般是從采購物資需求的提出到物資到位、物資使用的全過程。物資采購的成本具有多樣性和動態性特征，然而影響企業物資采購成本的因素主要有采購價格、采購數量、運輸方式、存儲方式、采購策略和員工素質6個方面。物資采購的價格是企業成本及費用的重要組成內容，也是決定采購成本高低的關鍵性因素。物資采購的數量一般是建立在批量生產，以及科學的物品核算和物資儲備之上的，企業要對采購的數量進行科學的預算，因為采購數量是影響采購成本的一個重要因素。物資采購的運輸要花一定的費用，因此，選擇何種運輸方式也成為物資采購成本的影響因素，以最低的運輸費用、最短的運輸時間、及時準確的將物資運送到指定的位置是控制采購成本的重要因素之一。另外，物資的儲存方式也對物資采購成本有著非常重要的作用。選擇合理的儲存方式能節約人力、財力，減少對資金的占用。在市場環境下，物資采購的成本也與整個采購策略息息相關。一般情況下，具有預見性、靈活性的采購策略是有效控制采購成本的重要因素。除此之外，員工的素質也在一定程度上影響著物資采購的成本，高素質，并且具有較強業務能力，具有采購經驗的采購團隊，能更好地貫徹執行采購任務。
2加強采購管理，降低采購成本的措施。
2.1制訂科學、合理的采購計劃。
制訂科學、合理的采購計劃，加強物資的計劃管理。在企業物資采購之前，一定要制訂合理的采購計劃。俗話說，“凡事預則立，不預則廢”。制訂具體的采購計劃非常重要，結合企業物資庫存的情況，制訂科學的物資采購計劃，包括采購的品種、預算的價格以及物資到貨的時間等，對企業組織內部較為缺乏的資源進行合理的配置。在具體的采購計劃中，一定要做好采購成本的預算，對采購的資金進行合理的分配與規劃，保證采購資金能在一定的范圍內有浮動的空間。另外，要對物資采購的各項計劃進行有效的管理，建立健全企業物資采購計劃的相關管理制度，明確相關部門工作人員的責任和權利，在規定的時間內要進行統一的物資采購計劃申請及上報，對物資儲備情況進行及時的檢查與分析，制訂詳細、切實可行的采購計劃，完善采購計劃制訂的程序，做好采購計劃制訂前的需求分析，按時制訂計劃，及時上報，并申請具體采購技術的實施，通過審批后及時辦理請購手續，確保采購計劃從制訂到實施的順利開展。
2.2采用多種采購方式對物資采購的方式進行合理選擇，豐富物資的采購方式，通過公開招標、有限競爭性招標、詢價采購等多種形式采購，也可以將多種不同的招標方式進行科學、合理的組合，在具體的采購過程中使用。不同采購方式的運用，能從不同程度上控制整個采購的價格，從而提高物資采購的效率，保證采購工作的質量，降低企業物資采購的成本。
2.3選擇經濟、合理的物資供應商。
在企業物資采購中，對供應商的選擇十分重要，供應商是整個物資采購管理中的重要組成部分。一般情況下，企業要在公平競爭的原則下給予符合條件的不同供應商以相同的競爭機會，將物資采購置于市場經濟的環境下，使其獲得更好的發展。另外，也能對采購的成本進行有效的控制。值得注意的是，在對供應商進行選擇時，一定要控制其數量，考慮不同供應商的采購價格、運輸成本等，要盡量避免出現單一的供貨渠道，要確保采購供應商的及時性，也要保證其供應物資的.質量，控制采購的支出。
2.4提高采購人員的業務水平。
企業物資采購不僅僅是簡單的購買行為，而是一項專業性較強的技術。采購人員一定要熟悉具體的業務流程，具備較強的業務能力及專業素質。要求采購人員要全面掌握企業的采購政策，以及對采購質量等要求的書面程序，并在具體的工作中嚴格執行；要隨時了解市場，掌握計算機信息技術，有專業的基本功，對采購的物品要有一定的鑒別力；對理化特征、判斷質量好壞的標準的了解要非常深入，保證采購的物資質量上乘，價格合理，物資到貨及時，從多個方面控制采購成本。要切實提高采購人員的業務水平及職業素質，定期開展相關知識技能的培訓，使員工掌握全新的采購技能。在具體的采購工作中，及時監控，提高企業物資采購工作的效率及質量。
3結束語。
在市場經濟不斷發展的今天，對企業物資采購的管理顯得尤為重要。加強企業物資采購的管理，應該在制訂合理的物資采購計劃基礎之上，利用豐富多樣的采購方式，選擇經濟、合理的采購供應商，獲得質量可靠的物資，及時、高效的物資運輸，有效控制物資采購的總成本。另外，要采用不同的形式提高采購人員的業務能力，使其具備采購工作中需要的專業性技能，具有良好的物資采購方面的業務素質，全面提升采購工作的質量和效率，推動企業發展。
參考文獻:。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十五
由于我國在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程項目建設中，總有部分比較關鍵的、重要的設備、材料依賴于進口。同時，由于涉外采購周期長、過程復雜、牽涉面廣、牽涉事情多，容易因為管理的不到位影響采購，以至于影響整個工程進度。如何做好涉外采購管理，就是我們相關公司、相關人員必須認真對待的問題。
當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的'采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。
項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。
然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。
對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。
采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。
確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。
為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。
經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：
由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。
選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。
審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。
然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。
簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。
第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。
采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。
任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形色色的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。
對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。
每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。
有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。
大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十六
本文所開發的庫存管理信息系統是一套較為完整的信息系統，它涉及面廣，同時能夠實現即時，完整，準確等要求。作為企業的領導階層可以充分信任的利用該管理系統提供的信息。因此在滿足各種信息處理的功能需求的前提下，系統的使用，安全，可靠性都很重要，同時要能滿足系統的擴展，并且易于維護和較短的響應時間。
1.1.1實用性要求。
任何系統首先要實用，這是本系統設計的一個首要目標。軟件系統應當分析周全，應當考慮到前不同層次的業務需求、企業在進行各環節管理時，系統的數據處理簡便易行，企業能夠通過系統對本公司人員實施管理，還能通過系統做好公司商品的庫存管理、以及生產業務管理，實現這些功能是系統的第一要素。系統界面的設計一定要簡潔大方，當然一定的美觀也是需要的，但是操作方便和實用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一個重要的要求就是安全性，如果安全性不能達標，那么任何性能都是不重要的。系統安全性要求保證設計開發出的應用軟件是安全、數據庫安全可靠、企業信息安全有保障、系統運行平臺在使用過程中穩定可靠等。滿足這些要求，系統設計要求軟件和數據分離，防止軟件出現錯誤時影響數據，這樣造成的問題，往往使數據無法恢復，后果很嚴重，并且最好能夠實現數據共享，抵御系統數據庫被破壞或者數據丟失引起的損失。保障數據庫安全，不僅要考慮數據庫管理系統本來具備的一些基本安全措施，同時要重視每個分系統，各個分系統的安全也很重要。其中，對使用者的權限的合理分配，設置不同的登錄權限級別，有區別地對待不同用戶對數據庫進行的訪問操作，不失為提高數據庫系統安全性的一個很好的方法。當然，系統的安全性，網絡的安全性和計算機的安全性也很重要。
2軟件結構設計。
2.1軟件開發環境。
本設計選擇windowsxp作為開發平臺，該平臺可以同時用于做服務器和工作站，而且容易安裝和維護，普及程度高，界面友好。windowsxp適用性廣，它的穩定性，通用性，友好型都是本設計選擇的原因。實踐也證明本設計的選擇很好的完成了工作。本設計選擇microsoftvisualstudio作為開發工具，該開發工具具有最新的庫函數等，同時因為microsoftvisualstudio2005具有高效開發和強大的功能，受到開發人員的歡迎，因此這樣面的參考材料也很多。
數據平臺選擇microsoftsqlserver2005關系數據庫管理系統，。這種關系數據庫管理系統，這種數據庫具有客戶機服務器體系架構，microsoftsqlsever2005存儲性能可靠，同時具備伸縮性、可管理性、可用性、安全性等特點，為用戶提供了完整的數據庫解決方案。
2.2安全庫存模塊結構。
安全庫存模塊是該系統的一個主要部分，該子系統主要包含了以下幾個功能，即商品數據的輸入功能、訂貨檔案的建立功能及運行功能、訂貨檔案查詢功能和決策數據與方案輸出功能等。
（1）貨品數據的輸入。
該項功能包括貨物需求量的確定和貨物其它數據的輸入。貨品的.潛在需求量極大地影響庫存模型輸出的結果，一般可以通過以下兩種途徑來獲取需求量，分別是完全由用戶根據經驗和主管預測來確定，這種有多種概率模型來選擇，比如確定性分布，正態分布等，一旦用戶選擇一個模型以后，還需要確定其參數，這樣才能得到需求的量。當然系統預測模塊根據前面的信息進行預測的結果是一個離散值，操作者可以配合自己的經驗和估計來進行確定。
（2）訂貨檔案的建立及運行。
訂貨檔案是訂貨的核心功能，它包括物流庫存訂貨檔案的建立功能和庫存訂貨檔案的運行功能。物流庫存訂貨檔案是指將某一種商品與某種模型相關聯，并且該商品已具備了該模型運行所需要的各參數數據。
2.3數據庫設計。
設計一個結構化的數據庫是對數據進行有效管理的前提和產生正確信息的保證，也是管理信息系統設計的關鍵。任何一個管理信息系統都需要數據庫中數據的支持，而數據庫的好壞將直接對系統的運行和質量產生影響，如果數據庫設計好，那么數據庫會有低的冗余度，不會造成資源的浪費，同時系統運行能夠高效和穩定，相反，如果設計不合理，嚴重的時候會導致嚴重錯誤和最終系統癱瘓。因此數據庫設計之前要充分考慮需求，只有把需求搞得清楚才能設計出好的數據庫，才能保證數據庫表之間的相關度良好，冗余度低，滿足企業的需求，因為企業對數據庫的操作次數是驚人的，只有設計好了概念結構，邏輯結構，再進行實現就容易得多，好的邏輯結構當然能保證好的物理結構，并最終保證數據庫的合理和高效。
參考文獻：
[1]史嘉權.數據庫系統概論[m].北京：清華大學出版社，；
[2]沙洛韋.設計模式精解[m].熊節譯.北京：清華大學出版社，；
采購管理的論文（匯總19篇）篇十七
為了提升企業的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非常混亂。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業的設備集中采購方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型鋼鐵企業設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規劃。節約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業更好的發展。
2.3做好擬購設備的分析研究。
大型鋼鐵企業的設備采購需要的投資金額較大，占企業成本比例也較高，對企業利潤的影響也大。對于設備的采購需要統一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業創造經濟收益、是否符合國家的法律法規等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業的資金利用發揮大最大化。
沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了sap數據庫軟件系統，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業和供應商需要簽訂質量承諾協議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統的管理。在大型鋼鐵企業中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。
任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優惠率6.25%，對于通用物資，不同的規模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業的設備集中采購管理對于企業的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業的收益水平，并整體推動基礎工業的發展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。
參考文獻:。
[3]梁亞學，崔偉，東然.淺論鋼鐵企業設備備件類物資庫存管理及控制[a].河北省冶金學會、上海市金屬學會、湖北省金屬學會、江蘇省金屬學會、山東省金屬學會、四川省金屬學會、陜西省金屬學會.2015電子商務在鋼鐵交易及冶金設備、備品備件管理中的應用交流推介會論文集[c].
采購管理的論文（匯總19篇）篇十八
數字化采購技術是指將物資的信息通過電腦數據進行表現，同時相關人員可以對信息進行直接處理和篩選，通常也被稱為“電子商務”，是實現信息化采購管理的第一步。而數字化采購技術的開展可以通過以下幾個方面入手：建立信息反饋系統，統計需求信息。信息反饋是由于信息的雙向性決定的，而信息的反饋來源可以是一線的生產部分，物資供應部門根據系統反饋的信息，從而統計出供應物資的數量；設計供應商信息管理系統，在企業內部的網絡平臺建立供應商信息管理系統，通過檔案記錄的方式，記錄各個供應商成交的物資信息、數量以及價格等多項指標，根據檔案信息分析出物資性價比較高的供應商，并與之進行長久合作，從而防止采購過程中的分散化；構建動態信息跟蹤管理系統，對物資從采購階段到分配階段的情況進行實時記錄，同時可以查閱當前的庫存狀況、單據、消耗情況以及合同信息等，從而保證正常的生產需要；建設市場信息采集系統，當前市場物資供應情況和市場動向信息進行實時采集，方便企業根據供求需要，調整計劃，也減少盲目采購的現象發生。
2.2統一流程管理，推行采購一體化。
采購一體化是指供應鏈的完善保證采購流程的順利和高效，而實現采購一體化需要通過數字化信息平臺作為依托。而對于傳統采購來說，通常是生產單位來物資供應單位領取材料，但是由于石油生產線是極其分散的，所以容易引發各部門的需求不均等，一些部門出現重復采購的現象。而推行采購一體化，則是將物資供應部門的供應過程由被動轉為主動，即按照生產單位的分布情況，設立多個材料供應點，同時對供應進行記錄并限額，如果有生產單位超出生產指定材料額度，供應部門可以拒絕向其提供材料。
3結語。
信息化是我國社會發展的新方向，也是必然的發展趨勢。而為了適應社會的發展和市場的變換，企業管理也應該和信息化技術相關聯。對于石油企業的物資采購進行信息化管理，可以讓管理根據有規范性，通過信息整合、信息收集以及信息反饋的平臺構建，保證石油企業物資采購流程漸漸步入正軌，并朝著實時性、準確性和有效性的方向發展，不但能夠提升我國石油企業的管理效果和管理質量，同時也能降低企業發展過程中的成本消耗，讓我國石油企業在世界激烈競爭中脫穎而出。
采購管理的論文（匯總19篇）篇十九
b公司是一家生產大型程控交換機的企業，因當時生產急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應商。采購經理經朋友介紹聯系到廣州的供應商甲公司，在沒有了解對方營業執照、經營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預付了50%貨款600萬元。結果，甲公司遲遲不發貨。后來b公司發現甲公司根本不是時鐘的生產廠家，該公司在收到b的預付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預付款退回b公司。b公司幾經交涉，并通過當地工商管理部門追討貨款。才追回了400萬元的預付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業經營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產物資急缺，從聯系供應商、詢價、到簽訂合同、預付貨款等均由采購經理一人拍板。由于b公司對采購風險的零控制造成了企業不可挽回的經濟損失。解決方案采購的任何一個環節失控都可能給企業帶來經濟損失。企業可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權集中管理。將大額采購審批權集中在高層職位管理，層級把關，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權。避免同一人從詢價、確定供應商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應商。必要時到供應商處實地調查;審核供應商的'供貨條件;評估供應商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結算方式進行嚴格把關。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應商的資質提出質疑或是對結算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產品驗收，并建立嚴格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規范結算和付款流程，提高資金使用效率。
c公司是一家中型生產企業，其董事長將公司內部管理交給自家的幾個親戚負責。最近有傳言稱，主管采購和生產的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當。最后經過審計發現：采購結算發票有數月連號的情況，不符合正常的發票使用規律;部分結算發票隨意以房產發票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應商開具發票;付款簽字審批時間為發票開票日期的當天或者早于發票日期;其中個別供應商有頻繁的退貨情況。再經過進一步的調查發現，因董事長賦予王副總的權限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據，財務等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應商回扣，而且勾結車間主任聯合舞弊：隨意增開領料數量，再將未耗用材料偷運回供應商處，隨后由供應商開具發票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應商勾結收受回扣，并且伙同車間主任聯合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發現的。c公司的問題關鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產、財務等都因懼怕王軍手中的權力，沒有一個部門起到監督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業務流程：
(1)計劃部門根據生產需要發出采購通知單，并報送財務部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據采購通知單，向供應商下訂單，合同副本送財務部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務部門做為原始單據記賬。
(4)財務部門審核采購付款時，根據采購通知單、采購合同、驗收單、發票(預付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務部門除了嚴格遵循上述采購付款流程，還應當關注以下幾個方面：建立預付款審批制度，盡量減少預付貨款;在企業被允許的信用期限內，盡可能地延遲付款;除不足轉帳起點的零星現金付款外均采用銀行結算;及時與供應商對賬避免錯付款;監督采購價格，必要時經上級領導核準后方可付款等。