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施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇一
面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效。現(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：
****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。框架結構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%;工程總價優(yōu)惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。 公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質結構稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費***萬元。
根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的復核審定。
***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下： 施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進行系統(tǒng)編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現(xiàn)場經驗(易耗品)、定額規(guī)定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。
施工實施階段中“干中算”。
“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。
分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。
當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇二
［摘要］為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，項目施工單位應及時提高自身的成本管理水平，使其具有更強的核心競爭力。控制工程項目的成本就成為了工程項目施工的重中之重。本文從加強工程項目成本控制管理的必要性出發(fā)，簡要論述了工程項目成本控制的相關管理問題。
工程項目的成本控制是一個全面的系統(tǒng)工程，與企業(yè)的核心市場競爭力息息相關，因此，管理人員要對整個工程的所有因素進行合理的量化分析，進一步探究相關的成本控制方法。同時，政府也需要進一步加強不同工程項目的成本控制，在工程項目的管理上實現(xiàn)進一步的發(fā)展與創(chuàng)新結合，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更大的市場經濟效益。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇三
? ? ? ?成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。
(1)制定合理的目標控制企業(yè)的成本管理。根據施工計劃編制目標控制企業(yè)成本管理，目標控制企業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理控制的警戒線。依據工程中標價、歷史工程企業(yè)成本管理資料、工程項目人工、材料、機械設備的投標價格和當地實際價格、單位內部各項費用消耗定額及費用支出標準，編制施工項目目標、控制企業(yè)成本管理。
(2)進一步優(yōu)化施工方案，加強對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設備利用效率、生產過程中安全效益等各項費用的有效控制，達到降低企業(yè)成本管理的目的。
(3)加強內部承包、對外發(fā)包、班隊核算的科學管理，制定內部承包方案，主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。人工費的控制可通過完成生產計劃程度進行，要做到獎罰分明;材料費的控制可依據完成既定工程量所發(fā)生的適時材料費用的節(jié)超，但要監(jiān)督生產過程，避免出現(xiàn)偷工減料、以次充好等質量問題;機械費用的控制要從設備保養(yǎng)、維護、完好率等方面入手，確保企業(yè)設備完好。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率，采取獎罰機制，提高職工的積極性，挖掘勞動潛力，加大企業(yè)的成本管理降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方，制定合理可行的分包單價，嚴格按合同要求進行管理，降低經營風險。
(4)加強施工過程潛在事務的管理，對施工過程中經常遇到的設計變更、工程量增減、合同執(zhí)行分歧等問題，客觀地對企業(yè)成本管理進行重新預測，了解工程企業(yè)成本管理的變動情況，并及時與現(xiàn)場監(jiān)理和建設單位商談、簽認，以便最終得到工程索賠。
(5)目前的市場環(huán)境要求企業(yè)對經營成果有前瞻性，僅按一定對象歸集計算在生產施工過程中的各項耗費已不能滿足項目經營管理的需要。
為了及時、有效反映項目經營管理狀況，就要求各職能部門不僅要熟悉本專業(yè)知識，還應熟悉業(yè)務流程，相互合作，制訂合理的項目利潤目標，提供高質量的企業(yè)成本管理報告，為項目經營管理和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展提供資料。
市場經濟的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，由于忙于找信息，忙于搞投標，忙于找人際關系。所以標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場的不規(guī)范，一些施工企業(yè)為了有飯吃，把標價越壓越低，有的降低幅度一度達到18%，甚至更高。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，必然要發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定，但這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低企業(yè)成本管理開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心，不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算、期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。
各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算。根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的.直接開支，即項目部的責任企業(yè)成本管理，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留給施工隊，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括施工隊管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任企業(yè)成本管理考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程企業(yè)成本管理與標價的比較測算，把項目責任企業(yè)成本管理確定在標價的一定百分比之內。
4.1材料費控制
(1)用量控制：在合理使用條件下，實行限額領料制度，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施;要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署;嚴格控制進料，對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù);加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行材料領用責任制，專料專用、包干控制的方法。
(2)價格控制：及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購企業(yè)成本管理;考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環(huán)節(jié)，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。
4.2人工費控制
人工費是工程項目制造企業(yè)成本管理控制的重要環(huán)節(jié)。根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為 5%～10%)進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。同時，采取一切辦法積極提高勞動生產率。
4.3機械費的控制
隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。要嚴格控制機械使用費的支出，充分利用現(xiàn)有機械設備，進行合理調度，力求提高主要機械利用率。在設備選型中，注意一機多用。如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術素質高的機械手，實行機械設備責任制，把損失降到最低點，提高臺班出勤率。成立設備管理領導小組，負責設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。
任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。加強工程進度和質量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質獎，也是增加項目收入的重要途徑。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇四
[摘要]工程項目成本管理對一個企業(yè)來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關系到企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各種耗費控制在計劃范圍內，必須加強成本管理。本文著重淺談施工企業(yè)的成本在施工過程中的事前控制、事中控制和事后控制。
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。
1．確定目標成本、進行成本預測。施工預算是成本目標。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。為了編制合理的施工預算，可根據企業(yè)自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。
2．建立責任成本中心、加強業(yè)績考核。
1）可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本。在責任成本范圍內如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。
2）在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。
3)具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員，如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
二、事中控制―成本計劃執(zhí)行過程中的管理。
成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括材料耗費的控制、機械耗費的控制、人工消耗的控制和其他管理費用的控制等內容。
1.材料耗費的控制。在施工全過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。
材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分項分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。
材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.機械耗費的控制。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用效率。
3.人力資源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。
1）在施工開始前，應根據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。
2）在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
3）施工過程中對于技術含量較低的`單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，可以減輕工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。
4.管理費用的控制。項目機構設置要根據工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則、因事設職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。
三、事后控制―竣工結算、加強成本核算。
1.技術資料的準備與竣工決算的管理。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
2.加強應收賬款的管理。工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與建設方聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
3.成本核算、分析與考核。強化成本核算管理，堅持預算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質量。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇五
施工企業(yè)成本該如何控制？工程項目是施工企業(yè)的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。接下來就跟本站小編一起去了解一下關于施工企業(yè)成本管理。
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面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。*項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效。現(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：
一、項目基本情況。
工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度*米，建筑類別為二類高層建筑。框架結構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按預算定額二類短途，綜合費率為%;工程總價優(yōu)惠%。該項目合同暫定總造價*萬元，實際造價約*萬元。合同工期*個月，工程實際開工日期*年*月*日。公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質結構稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期*日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費*萬元。
根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的復核審定。
工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下：施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進行系統(tǒng)編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現(xiàn)場經驗(易耗品)、定額規(guī)定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。
施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。
分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。
當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計*元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。
作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。
一、以人為本，全員控制。
項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。
1、全過程動態(tài)控制。
項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。
2、項目成本控制的關鍵是人。
人是實現(xiàn)項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。若經過仔細測算或論證發(fā)現(xiàn)相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。
二、技術創(chuàng)新、降低成本。
為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：
利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工)，并為勞務施工提供了很大的便捷。
第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。確認結果后，我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換，可以將7000多米的yjv三芯電纜改成yjv二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。
第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。
三、材料成本控制是關鍵。
第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進而解決存在的問題。
第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作)，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯yjv電纜，取得良好的效果。
第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。
我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。
總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份心。
與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢?”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現(xiàn)實，在工程質量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確保《開發(fā)項目經營管理。
責任書。
》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限額設計。
成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上;在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%;而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目20xx年初開工，利潤僅20xx多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元;之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省20xx年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)(含外墻及外門窗)，此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做?南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。
再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。
二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。
成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎;但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協(xié)作、經常與優(yōu)化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。
通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。
三、成本動態(tài)臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段。
成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。
南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內;目標設計變更費用的責任部門是規(guī)劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規(guī)劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中;目標現(xiàn)場簽證費用的責任部門是工程部，現(xiàn)場簽證費用不應超過目標現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。
成本控制部對設計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現(xiàn)場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設計變更、現(xiàn)場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設計的三期一區(qū)進行限額設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。
四、工程結算審核是事后控制的最后階段。
工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現(xiàn)在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握。
施工合同。
條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現(xiàn)場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規(guī)定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現(xiàn)經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。
五、管理。
成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現(xiàn)。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(結)算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。
成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監(jiān)督是內部管理。萬達集團制度規(guī)范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現(xiàn)。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇六
成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的經營和發(fā)展至關重要。通過對成本的控制和管理，企業(yè)可以提高效益、降低風險、增強競爭力。在過去的實踐中，我深深地體會到了成本管理對企業(yè)的重要性，并從中獲得了一些經驗和啟示。
首先，我認識到成本管理必須從全局的角度出發(fā)。企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)都會涉及到成本，而成本管理的目標是要降低總體成本。因此，在進行成本管理時，我們必須全面考慮各個方面的成本，并找到最佳的平衡點。比如，在制定生產計劃時，我們要考慮到原材料成本、人力成本、設備成本等各種因素，并根據市場需求和產品特點進行合理分配。只有從全局的角度來思考和管理成本，企業(yè)才能實現(xiàn)最大化的效益。
其次，我了解到成本管理需要運用科學的方法和工具。成本管理涉及到大量的數據分析和決策，這就需要我們運用科學的方法和工具來進行支撐。比如，在成本核算中，我們要運用成本費用表、工時分析表、費用匯總表等工具來精確計算成本，以便更好地掌握企業(yè)的盈利情況和成本結構。此外，在成本控制中，我們還可以使用ABC成本法、V型成本法等方法來進行成本分析和管理，以提高我們的決策質量和效果。只有運用科學的方法和工具，我們才能更好地把握成本管理的要領和規(guī)律。
再次，我學會了成本管理需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化。在現(xiàn)代經濟競爭日益激烈的環(huán)境下，成本管理已經成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。為了提高企業(yè)的競爭力，我們必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化成本管理的方法和手段。比如，我們可以運用信息技術來提高成本管理的效率和精度，使用先進的成本管理軟件和系統(tǒng)來進行成本核算和控制。此外，我們還可以嘗試創(chuàng)新的經營模式和成本管理方式，比如共享經濟、精益生產等，以適應市場的變化和需求的變化。只有不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，我明白了成本管理需要領導者的堅強決策和團隊的協(xié)作共同努力。成本管理是一項復雜而繁重的任務，它需要領導者擔負起明確的責任和重要的決策。領導者必須在全面了解企業(yè)情況的基礎上，制定明確的成本管理目標和策略，并確保團隊的執(zhí)行力和效率。與此同時，成本管理也需要全體員工的共同參與和協(xié)調合作。只有全體員工都能意識到成本管理的必要性和重要性，主動參與到成本管理的工作中去，才能為企業(yè)的成本管理做出更大的貢獻。因此，領導者要發(fā)揮好鼓舞員工士氣和調動員工積極性的作用，激勵員工不斷創(chuàng)新和改進。
總而言之，成本管理是企業(yè)經營管理的基本任務之一，它對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力具有重要的影響。通過我對成本管理的實踐和經驗總結，我深刻認識到成本管理需要從全局的角度出發(fā)，運用科學的方法和工具，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，而且需要領導者的堅強決策和團隊的協(xié)作共同努力。只有這樣，我們才能更好地掌握成本管理的要領和規(guī)律，提高企業(yè)的效益和競爭力。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇七
面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。
因此，工程項目成本管理突顯重要。
集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。
****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目量的復核審定、價的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效。
現(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：
一、項目基本情況
****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。
框架結構，筏板基礎。
該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%;工程總價優(yōu)惠***%。
該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。
合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。
公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質結構稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費***萬元。
二、項目成本管理的具體做法：
根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是量和價的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。
因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。
2.1量的復核審定
***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下： 施工準備階段中的干前算。
首要任務是審定工程量，計算工程造價。
由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。
而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進行系統(tǒng)編制詳細施工材料計劃。
因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構出具的配比(砼)、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現(xiàn)場經驗(易耗品)、定額規(guī)定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。
最后是量復核。
主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目量控制的最高限額。
施工實施階段中干中算。
干中算的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。
施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。
同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。
另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是干中算的另一形式。
項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。
經過這一階段對量的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。
分部分項工程完工后的干后算。
這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。
同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是量的問題，認真程度不言而喻。
當然，控制非生產性開支也是量的問題。
量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。
為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。
依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。
最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。
作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。
必須樹立以質量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。
一、以人為本，全員控制
項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。
1、全過程動態(tài)控制
項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。
倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。
2、項目成本控制的關鍵是人
人是實現(xiàn)項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的'意見和建議，就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。
讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。
若經過仔細測算或論證發(fā)現(xiàn)相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。
但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。
我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。
二、技術創(chuàng)新、降低成本
為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。
在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：
利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工)，并為勞務施工提供了很大的便捷。
第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。
變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。
確認結果后，我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換，可以將7000多米的yjv三芯電纜改成yjv二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。
僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。
第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。
其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。
三、材料成本控制是關鍵
項目材料成本控制是關鍵。
第二：工程材料進場必須堅持三方(材料人員、技術人員、勞務隊)在場進行點數、登記的原則。
第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進而解決存在的問題。
第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作)，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯yjv電纜，取得良好的效果。
第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。
我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。
這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。
一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。
總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份心。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇八
摘要：低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術、工程質量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數量卻有增無減，從業(yè)人數快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程。
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎，投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據企業(yè)自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。
工程中標后開工前，企業(yè)應根據中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。
施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關鍵在于項目經理部的素質，一個好的、有管理經驗的項目領導班子，可以帶領項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預期的目標，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經理部也是成本管理的一項重要工作。
1.目標成本的細化及落實。如果項目經理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據，而沒有根據項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調整，才會最大限度的提高經濟效益。
項目經理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然后結合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。
（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產過程中耗用材料的數量控制。
（2）機械使用費控制：根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。
（3）人工費控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產人員的積極性。非生產費用控制：嚴格控制經費開支，嚴格費用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節(jié)約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
二、將成本管理與質量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來。
工程項目管理包含著豐富的內容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務隊伍管理等等內容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關。
（一）質量管理。
在工程施工過程中，企業(yè)要根據技術規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼洕б娑褂昧淤|材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過剩質量”。質量不足，會導致企業(yè)有形無形損失，在滿足技術規(guī)范的條件下，質量的過剩，則意味著成本的上升，經濟效益的降低。
（二）安全管理。
安全生產的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。
（三）工期管理。
施工工期受到內外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。
（四）合同管理。
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產生不必要的損失。企業(yè)必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款，盡可能有效地防范和控制合同風險。
（五）工程計量管理。
施工企業(yè)按照設計要求完成施工并經業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進行工程價款結算。在結算之前，工程計量人員必須和各部門進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等，確保取得足額結算收入。
施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點，也是維護企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關重要的。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結算造價，手續(xù)完備。工程結算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理。
目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過經營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉。
（七）勞務隊伍管理。
目前，公路工程施工與以前相比，進度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務隊伍進行合作已是不爭的事實。勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經理部方方面面的工作，項目經理部必須加強對勞務隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務。首先，做好勞務隊伍的選用工作，其次，做好勞務隊伍的過程控制工作，不僅在質量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協(xié)議規(guī)定結算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。
三、搞好過程監(jiān)控工作。
（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差。
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失。
項目應堅持召開階段經營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產生偏差的原因，提出改進辦法，并把經營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發(fā)揮財務、內部審計部門的監(jiān)督指導作用。
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控，對經濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效、內控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關，因此，應充分調動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責權利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結語。
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參考文獻。
[1]左向農。施工企業(yè)幾個成本管理技巧[j].中國公路建設市場專刊，20xx，（7）。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇九
針對施工企業(yè)在人力、物力、資源上的浪費，通過精細化的成本管理解決成本管理帶來的弊端，從而實現(xiàn)扭虧為盈的局面。
1.1人力資源的應用。
首先明確管理人員的各司職責，在崗位劃分中將各個方面的管理人員放在適合他們的工作位置上，使管理人員在自己的崗位上要做好每一件工作，記錄每一天發(fā)生的事件。其次在選擇人員時要選擇精英，發(fā)揮出精英的真實價值。這樣能夠大大提高工作效率并且減少人員的成本開支，為施工企業(yè)在人力上得到最大利益。
1.2物資資源的管理。
建立健全物資管理部門并制訂相關的制度，專人負責企業(yè)的物資購買、配送。做好每一件物資的進庫、入庫記錄臺賬，并配有相關人員的簽字和時間。施工現(xiàn)場機械材料要嚴格按照企業(yè)和項目負責人的要求使用。企業(yè)負責人還可以每一段時間對施工現(xiàn)場的物資情況進行核對，保證物資管理在可控的成本范圍內波動。在施工工程中要做到無浪費、無閑置、無窩工等，保證施工有條不紊地進行。
2成本精細化的管理。
2.1做好施工前的準備工作。
在施工前，管理人員要對現(xiàn)場的人員進行分工安排，對機械進行維修檢查，保證機械的正常運行，對材料進行數量評估，保證現(xiàn)場材料能夠滿足三日內的需求量。在施工前還要對施工人員進行安全、技術指導，保證施工的順利進行，準備工作完成后方可進行施工作業(yè)。
2.2在施工過程中的工作。
要配有專業(yè)人員現(xiàn)場指揮指導作業(yè)，合理的安排人員機械施工，避免出現(xiàn)窩工、返工、停工現(xiàn)象。這樣可大大減少成本的浪費。
2.3在施工完成后的工作。
首先所有人員召開經驗會議，保證人員在施工中無論管理還是執(zhí)行都能夠有所收獲，提高人員技術、思想水平，發(fā)展精英骨干力量。其次對使用機械進行檢查、維護，使機械始終保持正常工作狀態(tài)，提高工作效率。最后對原材料進行檢查，保證現(xiàn)場材料供求。這樣既培養(yǎng)了人才又提高了工作效率，在管理上減少了成本浪費，提高了施工企業(yè)的經濟利益。
成本的精細化管理是通過人執(zhí)行的，那么要想得到經濟效益就必須正確的管理人。首先，建立健全正確的管理班子，每一個成員都應該具有良好的素質。其次，建立一個信息化的成本管理體系，明確體系的職能，有效掌握成本發(fā)生情況。最后，多元化發(fā)展精細化成本管理，不緊緊依靠原有的概預算來控制成本，還要充分的利用現(xiàn)代化的管理模式，結合實際發(fā)生的人和事進行有效的`成本管理。
4.1完善精細化成本管理體系。
完善體系就是要對人員進行管理，編制管理體系文件，簽訂崗位職責責任狀，建立信息化管理模式，做好企業(yè)員工的培訓工作，確保企業(yè)員工務實。
4.2完善的精細化成本管理保障體系。
建立精細化成本考核制度，制訂考核目標，根據施工情況確定成本結果，從而落實管理。編制成本管理獎懲機制，由每一個部門或項目落實到個人，做到獎懲分明，提高施工企業(yè)人員生產積極性，保證施工企業(yè)向著正確的方向發(fā)展。建立精細化成本管理監(jiān)督機構，通過監(jiān)督機構的監(jiān)督，提高施工企業(yè)的管理能力，促進成本管理的提高。
5加強審計管理。
每一個施工企業(yè)都應有自己的審計部門，他們會對企業(yè)進行嚴格的財控，加強審計管理就是嚴格控制企業(yè)在生產過程中產生的成本浪費，保證企業(yè)資金在一個正確的軌道上波動，提高了施工企業(yè)在資金上的管理能力，使企業(yè)達到最終應得的利益目標。
6結語。
通過精細化的施工企業(yè)管理的應用，使施工企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，在激烈的競爭市場中，能夠擁有一席之地，保證資金來源，從而為施工企業(yè)創(chuàng)造出最大的經濟利益。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇十
成本指標是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標，成本控制是工程項目管理的核心，是企業(yè)獲取經濟效益的源泉。
成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標前策劃開始到項目簽約、施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)勢的基礎。成本管理中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都將影響項目效益。
標前評估。標前成本預測和經濟評估出現(xiàn)偏差，會導致項目成本管理存在“先天不足”。當前建筑市場供需關系失衡，導致行業(yè)內惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標前勘察流于形式，招標文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風險預估不到位，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標即虧損的局面，結果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。
項目經理的選擇。項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。
項目經理作為一個工程項目承包方的第一負責人，其組織經驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關系到工程質量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。
施工組織設計。實施性施工組織設計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇十一
隨著中國市場經濟的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關系致勝的歷史階段，進入了靠戰(zhàn)略管理和精細管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經成了競爭的必然趨勢，市場已經進入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標。
目前施工企業(yè)承攬的任務，基本上是通過招投標獲得，而最低價中標又是國內發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎上的降價，才是一種合理的降價，降價的結果是價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點不成熟的看法。
（一）項目人員素質不高，責任心不強。
有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導致人員責任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強，成本核算流于形式。
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、經營預算等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關鍵。材料無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數量、質量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉；另一方面停工停料，造成窩工浪費。不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質量帶來隱患甚至造成重大的安全質量事故，給國家和企業(yè)經濟與信譽帶來損失。管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強。
由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經濟損失。
（一）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。
首先，在工程開工前，由公司經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經理和相關管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。其次，強化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業(yè)務素質，對業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業(yè)務上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。
（二）加強項目成本核算意識及觀念的轉變，建立、完善項目成本核算的管理體制。
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經濟思想觀念意識上徹底地轉變，不僅削弱了各自職責的協(xié)調發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要轉變思想，增強成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻計獻策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應集中管理和統(tǒng)一調配，成本核算員進行施工成本核算時，必須具有獨立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強材料管理，控制工程成本。
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，同時加強對供應商的管理，加強供應商的合同管理，避免或減少經濟糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，保證優(yōu)質及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設立專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強合同管理，提高索賠意識。
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結算時產生糾紛和造成不必要的損失。財務人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經濟性、合法性及主要條款進行評審，對招標文件不合理和設計中不明確、不具體的內容，應該據理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質量問題；未按合同約定的時間支付進度款；材料上漲、政策變化調整；發(fā)包人指令工程暫停或變更方案等因素造成工期延長和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應熟練掌握有關索賠工作的程序及內容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內上報索賠報告及提供證據資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇十二
論文摘要：國有施工企業(yè)由于受體制等因素的影響，項目管理的實施者，在國有企業(yè)得到的待遇與市場的人才價格嚴重脫節(jié)，使項目管理者心理失衡，項目成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對項目實施全過程的成本控制，項目成本核算和利潤計算的準確性影響了臺賬信息和會計信息的質量，如此等等，都對項目管理的機制產生了巨大的影響，使項目管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此要做好國有施工企業(yè)項目成本管理必須：明確施工項目成本內容，搞好成本預測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。并抓好輔助性方面的工作。
論文關健詞：目標成本管理施工方法施工措施二次經營輔助性工作。
1.項目成本意識薄弱。推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒有執(zhí)行授權批準制度或授權不明確，使權利過于集中，而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領導意志，指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監(jiān)督，出現(xiàn)了項目經理權利過大，無人進行監(jiān)督的現(xiàn)象，給項目管理帶來了風險。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。
4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題；二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預收或預付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。
1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；周轉材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
2.處理好公司與項目部之間的定位關系。企業(yè)整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心（在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，應以企業(yè)為重。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。
3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
4.實現(xiàn)成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；二是充分利用社會資源，降低項目分包成本；三是選擇經濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）；五是節(jié)約現(xiàn)場費用；六是確定適宜的質量成本；七是加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出。
5.二次經營的幾種做法。（1）尋求優(yōu)化或變更設計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。（2）及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關簽字手續(xù)，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關鍵。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。
6.加強應收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與建設單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
7.應用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力。學習使用項目成本控制軟件操作，認識項目成本全員參與、全過程控制的內涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高，對每個使用者的素質要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作，及時將數據輸入系統(tǒng)中，后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認，確認完成后，根據確認數據將相應的費用載入，并最后歸集由項目經理審核通過，財務人員根據供應商或分包商提供的支付單據，與系統(tǒng)內的資料進行對比，各項手續(xù)齊全后打出支付單，進行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經理批準——采購招標，確定供應單位——項目經理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(xù)（輸入系統(tǒng)內）——材料采購人員審核規(guī)格、數量，載入采購單價——項目經理審核——財務人員編制支付單——項目經理審核簽字——財務支付。
通過應用項目成本控制軟件使我們能做到：（1）項目部各項工作規(guī)范化、程序化；（2）項目部各項工作處于過程受控狀態(tài)，比如工期節(jié)點目標、成本節(jié)點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；（3）材料采購更加透明、陽光；（4）充分體現(xiàn)項目成本的全員參與、全過程控制；（5）實現(xiàn)與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達到過程控制。
三、輔助性方面的工作。
1.抓好制度建設。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產管理制度、質量安全管理制度、iso管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經理負責制管理辦法、經營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術標準和技術規(guī)程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加強項目經理的成本效益觀念。成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現(xiàn)著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
4.加強項目成本管理基礎工作。成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據物相符。
5.進行成本的動態(tài)管理。對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
6.加強質量控制。企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
施工項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬能的。實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術、方法可以絕對控制和完全解決的。因此，需要我們在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，才會摸索出一套適應本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應增強。在推行施工項目目標成本管理中，我們還要注重抓好制度建設、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作。另外，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎與應用的關系。只有做好以上幾方面的工作，我們的施工企業(yè)才能在面臨日益激烈的市場競爭中，取得更大程度上的效益，更從容地應對房地產危機**的影響。
施工企業(yè)成本管理心得體會（模板13篇）篇十三
在未來的社會發(fā)展中，水利企業(yè)的成本管理會逐漸實現(xiàn)現(xiàn)代化、精細化、科學化，不管是在施工前、施工中還是施工后期，都能夠準確完成成本核算，并進行及時的訂正和反饋，在未來的發(fā)展中，將人才和科技結合，能夠大大降低工作力度，實現(xiàn)高效率和高質量。此文也涉及到成本管理問題的敘述，指出我國水利企業(yè)在成本管理中的個別不足，并簡要敘述解決措施，這些問題并不能掩蓋水利企業(yè)的成本管理在未來發(fā)展道路上的輝煌，因此只要我們不斷認識錯誤、擺正發(fā)展方向，實現(xiàn)水利施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)代化過渡指日可待。