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成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇一

既然是戰略，那么在成本會計教學安排的時候，我們就應該站在戰略的高度去考慮學科及課程的安排。然而，在現實的教學安排中，教學矛盾比較突出：

(1)現在的成本會計教學，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統的制造業成本會計核算。雖然，制造業的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業的成本核算都是存在一定差別的，教學的擴展性不足。

(2)成本會計的前沿內容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業中，作業成本法的應用逐漸推廣，成本會計教學的重點顯然并沒有隨之變化。

(3)成本會計教學由于過多側重于成本核算，也就忽視了成本預測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業管理中，成本管理職能也是不能忽視的內容，它是企業戰略的不可或缺的一部分。

(4)成本教學多是黑板書寫，教學的流暢性不足，而且教學的效率也不高;多媒體成本教學隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學，讓學生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。

(5)成本會計教學方式比較單一。在成本會計教學過程中，案例式、參與式、分析式等教學方式很要運用，多為講述式，無法調動學生的學習積極性，鍛煉學生思維靈活性。

3戰略成本管理的缺陷。

戰略成本研究是現代企業成功發展的必要保障，但是在實際教學中引入戰略成本管理，也存在種種困難：

(1)戰略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰略成本管理屬于新興學科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權威的論證，缺乏專業的教材去指導學生的學習和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學中的阻礙比較大。

(2)戰略成本管理與其他學科交叉的內容較多，而在專業的會計學教學安排中，這些基礎課程課時較少，學生的重視程度也不夠，已然導致戰略成本管理課程的基礎不牢，即使勉強學習，也無法達到預期的教學成果。

大學教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學意義。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇二

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業成本的最重要的因素呢？對于傳統的管理而言，這是一個顯而易見的，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統的制造業下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯系的。隨著新制造環境的出現，產品的成本性態發生了改變，使得傳統成本對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業成本法的誕生。在作業成本法下，許多過去不被重視的各種作業計量尺度如材料移動次數、定單數量、準備次數等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發現，比作業性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰略成本動因。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。與前述作業性成本動因相比，它具有如下特點：

（1）與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

（3）與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰略成本動因和戰術成本動因，兩類成本動因分別從基礎結構和作業程序兩方面影響企業的成本姿勢（costposition），并為企業改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

二、結構性成本動因與成本決策。

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

（一）規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規模經濟的情況，規模經濟對企業價值活動成本的作用主要表現在：

（1）規模經濟使企業可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。

（2）規模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。

（3）規模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。

規模經濟在不同的價值活動和不同的產業中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規模可以帶來效率的提高或成本的降低，而對于其它一些價值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規模、地區規模、工廠規模、項目規模、生產線規模甚或是每個定單的規模。對于不同的企業，對其最有利的規模類型是不同的。企業應該選擇敏感性最強的規模類型充分發揮其規模優勢。

（二）整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。

的縱向整合程度會對成本產生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：

（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。

（2）它能使企業獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業內部。

（3）整合可使企業減少對供應商的依賴程度，是確保穩定供求的一種重要手段。

（4）整合可以帶來聯合作業的性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。

（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。

（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。

（1）整合需要資金的大量投入；

（2）整合會造成企業組織彈性的降低，容易喪失靈活性；

（3）整合也許會帶來成本的提高；

（4）整合程度過高可能形成企業與供應商或客戶的.關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業的。

資產重組與企業購并是我國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。

學習的作用因時而異，因而企業的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業其學習效應會有很大區別。學習的效應在企業剛建立時會表現突出，而在企業發展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。

（四）地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。

（2）企業所處環境的便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。

（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業在進行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優勢的策略。企業利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。

（五）技術：技術是影響企業成本的又一重要因素，任何企業都涉及到大量技術，技術包含于企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業能保持其成本領先地位的技術變革能為企業帶來持久的成本優勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。

針對技術這一成本動因，的戰略主要涉及兩大：

（1）采用何技術？企業應選擇能夠帶來最大持久性成本優勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業創新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業可以采取技術領導的戰略。

三、執行性成本動因與成本決策。

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

（一）生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總是意味著企業效率的改善。有的企業產量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。

（二）聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。

1、企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協調，是指通過改善企業內部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業效率最高。例如，改善生產和采購協調可以降低庫存。最優化則是通過工作流程的重整和工作品質的提高，使工作效率提高，進而降低成本。

2、垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。這些聯系會影響企業的成本結構。

例如：

（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存。

（2）供應商原料的包裝方式會影響企業的原料處理成本。

（3）供應商的生產技術會影響企業的技術開發成本。改善與上游供應商的聯系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協調必須由上下游廠商通力合作才能實現。

同樣的，企業與下游銷售之間的聯系也會影響其成本結構。例如：

（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業的運輸費用。

（2）銷售渠道的搬運技術和產品處理技術會影響企業的包裝成本。

（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。正如與上游供應商的聯系一樣，與銷售渠道的聯系同樣可以為企業和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業可以采取給銷售渠道支付補償的作法。

（三）全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。

這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。

（四）員工對企業的向心力：企業的行動是眾多具體個人行動的總和。企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。員工對企業的向心力對成本的具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業漠不關心。

傳統的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業的規模應適應其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因的越多，將越有助于企業的成本管理。

總之，戰略成本動因為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇三

邁克爾?波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差別化戰略（differentiationstrategy）、集中化戰略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾?波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。

1、實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。由于企業的成本低于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業的盈利降低，這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。

2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優勢。

3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。

4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。

5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業應用成本領先戰略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”

通過上述分析，可以看出，成本領先戰略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業構建競爭戰略的基礎。

四、如何在市場競爭中運用成本領先戰略。

企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。

1、實現產品大批量生產――這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距決定了成本的差距。

2、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。

3、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心，這種企業成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業成本文化尤其重要，可以有效的實現成本控制。

4、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化。“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

5、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什么影響。

五、結束語。

企業面對激烈的市場競爭，應從邁克爾?波特競爭戰略中得到啟迪，機遇與挑戰并存。企業應該認清自身優勢，實施成本領先戰略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業佼佼者和市場的引導者。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇四

摘要：

在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費市場，從而快速占領可觀的市場份額。

成本領先戰略是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。

成本領先并不等同于價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本并不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰。

格蘭仕瞄準了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”

格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業，在這個過程中“低價”、“優質”的.確起到了關鍵性的作用。

格蘭仕進入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費市場，微波爐在國內屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認為是“非生活必需品”，大多數的中、低端市場尚未有微波爐消費需求。

格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。

破壞性創新，并不是生產更好的產品，而是做出更簡單、便利、便宜的產品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰略，其目的是開辟新的市場領域，避開行業領先者的反擊行動。

在破壞戰略初戰告捷以后，為了維護在低端市場上持續的競爭優勢，格蘭仕采用了成本領先。

戰略。

一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進入，針對原市場領先者的破壞戰略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內部生產流程優化、提高生產規模等措施大幅度降低了制造成本，使產品成本比同類企業低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰歷史中發現，他們總是首先打低檔機群，然后打中檔機群，再次是中高檔，最后才打高檔機群。這種價格戰軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實質是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領先者。

格蘭仕將低端市場成功的商業模式重復運用于高端市場。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇五

戰略成本管理方法是在克服傳統成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰術性決策等缺陷的基礎上形成的以用戶滿意為目標、以市場為導向、側重戰略性決策的現代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰略成本管理方法，再將重點放在戰略成本管理方法的優化上，通過揉合現有成本管理方法的基本思路提出了基于作業成本法的戰略成本管理，最后對其在客戶關系管理和供應商關系管理上的應用作了說明，總結了該方法的現實意義。

一、基本戰略成本管理方法。

（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。

二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇六

近年來，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，企業面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優勢，引入了戰略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對于我國研究和運用戰略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業戰略成本管理的新框架,進而重點分析了企業內外部價值鏈。

一、引言。

世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業想要爭奪市場和生存發展的空間,就應該站在戰略的高度,培養長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。也正是由于企業競爭環境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發展，以強化企業競爭優勢為核心的戰略管理便應運而生。戰略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統成本管理理論和方法已經不能為戰略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰略管理的需要,就必須將戰略管理的思想引人成本管理,對傳統成本管理理論和方法進行戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理理論與方法體系。戰略成本管理注重綜合管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰略成本動因分析、競爭環境分析等,將成本信息貫穿戰略管理整個循環過程之中。它要求企業從長遠利益出發，根據市場需求狀況和企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。

與傳統成本管理相比，把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對戰略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰略管理強調要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰略管理要求對企業進行全面的分析,進而提供戰略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的，他認為企業需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業的每一項生產經營活動都是創造價值的活動。企業的'一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創造價值的動態過程，這項動態過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業內部價值鏈,還包括企業外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業創造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩類。

企業內部價值鏈是指企業內部為顧客創造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業管理的觀念，企業就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業的集合。我們可以將企業的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業的多項價值活動是相互依存的，共同為創造價值而發揮作用。同時,企業內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業整體的價值鏈、各業務單位的價值鏈和業務單元內部的價值鏈。

(二）企業外部價值鏈。

企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環節的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業創造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業內部的價值活動，還包括企業與供應商、企業與購買商、企業與競爭對手之間的聯系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析。

進行企業內部價值分析的前提就是識別企業的若干價值活動,將企業分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單位”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業進行系統分類,進而消除不增值作業,使企業內部各作業相互協調，配合企業的競爭戰略提升競爭優勢。

企業內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業通過這些分析步驟,可以發現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業競爭優勢的形成。

內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。

2、作業成本管理。作業成本管理實際上就是價值鏈分析在企業內部成本管理中的應用，它是一種戰術管理方法，主要是根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理,對企業的每項作業進行分析。通過考察作業變動與顧客價值變動的關系，將作業劃分為增值作業和非增值作業，并將非增值作業剔除,從而降低不必要成本。

企業外部價值鏈分析實質上更具有戰略意義,是執行戰略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業價值鏈分析。任何一個企業都可以根據本企業提供的產品定位出自己所在的行業。同一個行業中包含了眾多的企業，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業來組織，每個企業的作業看似獨立存在，但從戰略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統一體。因此，在進行行業價值鏈分析時要確定在行業中所處的位置，了解企業的上下游與企業之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優勢。

2、客戶價值鏈分析。客戶屬于企業的下游企業，是購買企業產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業可以開展上門指導等服務方式節約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業相對競爭優勢和劣勢，幫助企業有的放矢地建立自己的競爭優勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發現同一指標的更先進的水平，那么企業可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。

4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業的價值鏈分析對于企業避免不必要成本是非常有意義的。企業可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業自身的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本。企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節約采購成本和降低原料采購風險。

傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環節，喪失了通過了解企業的供應商和顧客聯結關系來改善企業自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢有非常重要的作用。

1、通過企業內部價值鏈分析,可以明確企業有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業。

2、通過對行業價值鏈的分析,不僅可以明確企業在行業中所處的位置，還可以根據該行業所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業所面臨的眾多供應商和客戶。

3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業價值鏈。通過該項分析，企業能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業在行業中的優勢和劣勢，借以確定能取得競爭優勢的競爭戰略。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇七

因遭到電子商務發展的影響,傳統企業以前所采用的大范圍批量化出產遭到沖擊,企業出產方式產生了很大的變化,具體可以體現在下列幾點:第1,企業的出產進程逐漸走向現代化。因為電子商務介入并利用到企業的出產制造進程中,可在dss施行的基礎上,通過人機對于話實現節制與操作,從mrp發展到mrpii以及erp;可在mis施行的基礎上運用cam/cad,進1步樹立gims。以上企業在出產制造進程中所采用的新的出產方式能夠把信息與出產技術很好的結合到1起,從而促使之前后進的出產方式患上以進級改良。第2,企業向低庫存出產目標轉變。傳統企業通過電子商務可以加強企業各個出產環節之間的聯絡,到達1改之前較后進的直線串行式出產模式為更為先進的并行出產方式的目的,這樣1方面可以提高出產效力,降低許多等待時間;另外一方面也能夠匡助企業實現jit出產方式,到達降低庫存量的目的。傳統企業多數是先預估市場需求,依據需求量再進行出產,然后將出產的產品投放到商場等場所等待出售,這類方式不但加大了企業的資金占用本錢也增添庫存量,致使大量的揮霍。但是電子商務的利用使患上企業可以更為迅速、準確的預測市場需求,對于市場的變化做出最快的反映,再依據市場新的需求量進行出產,這樣就不會因盲陌生產而造成揮霍,填補了之前出產方式的不足。第3,更為靈便的數字化定制出產方式。所謂數字化定制出產就是范圍顧客化出產,這是1種綜合運用信息、網絡以及管理等技術的出產方式,它的定位是在知足大客戶需求的同時也統籌單個消費者的需求,通過出產不同標準化的部件,依據消費者的需求而組合成各種產品。數字化定制是知足范圍化的條件下進行的定制化出產方式,這類出產方式可以給消費者提供不同的選擇方式,知足不同消費者的需求,同時企業也能夠對于產品的制造施行系統化管理。電子商務的'不斷發展1方面使企業數字化定制出產成為可能,另外一方面也促使企業的數字化定制出產成為必然的趨勢。由于消費者的需求各異,他們可以從各個消費網站找到最合適他們的產品,如果企業只提供較單1的產品極可能就不能知足的需求,而錯失大量的客戶。

二對于營銷模式的影響。

首先,網絡宣揚,降低本錢。在電子商務發展以前,大多數傳統企業的營銷手腕基本都是通過投入大量的人、財、物力進行紙質等層面的宣揚,其本錢很高,而且效果不是很顯著。而再電子商務發展之后良多企業都使用網絡宣揚,這樣不但可以降低投入本錢,也可以到達更好的宣揚效果。諸如加多寶援助中國好聲音,特步援助快活大本營等等,他們都獲得了無比顯著的宣揚效果。其次,電子商務的發展使患上網絡營銷比傳統營銷法子的優勢更為顯明。企業通過在網絡上介紹各個產品的相干信息,不僅利便消費者更好的了解產品功能等,也比電視廣告等營銷的時間長,且利便隨時查看,這都是傳統營銷方式所不具備的優勢。再次,營銷無需中介機構,更為直接、高效。因為產品的制造者與消費者之間在時空上存在諸多障礙,因而企業要宣揚其產品就必需尋覓中介,但是電子商務的發展使患上企業能夠直接與消費者接觸,節儉了大量的本錢,同時提高了效力。第4,銷售流程簡化,網絡直銷效力更高。之前企業都是將出產的產品批發給零售商或者者商場,再銷售給顧客,而跟著電子商務的發展,企業現在直接從網上銷售產品給客戶,這類網絡直銷的方式實現了企業與消費者的雙贏。總之,跟著電子商務的迅速發展,傳統企業的營銷法子也產生了實質性的變化,不僅降低了企業的本錢還能夠匡助企業開發并知足更多消費者的需求。

三對于采購管理的影響。

從企業的出產制造進程來分析,電子商務不僅在很大程度上影響著企業的營銷渠道,而且對于企業的采購環節也有10分顯著的影響。這主要是由于電子商務的發展使企業能夠獲取更多供應商的信息,因此可以找到更為合適本企業的供應商,可以降低采購原材料等本錢,且有益于降低交易費。以上影響又會促使企業扭轉其采購軌制、組織等以便適應企業發展。企業采購的電子化也即應用網絡,通過電腦系統的管理原材料等的采購業務。具體的說,企業的采購業務的電子化就是供應商在網站上公布自己產品的信息,而需要采購的企業則會通過網站公布本公司的需求,需要采購的企業通過網絡了解各個供應商的信息后,通過比較分析選出更為合適的供應商,然后聯絡供應商并進1步開展后續的采購工作。通過這類電子化的采購方式,企業在采購中可以有更多的選擇,通過應用市場競爭可以采購到本錢更低的原材料等,可以降低采購本錢、提高采購商品的質量、晉升采購工作效力。

四收場語。

本文詳細的分析了電子商務的發展給傳統企業在組織結構、出產方式、營銷模式和采購管理等方面帶來的影響。電子商務的迅速發展啟示咱們,未來企業特別是傳統企業要想獲得生存空間就必需注重發展電子商務,否則將失去企業競爭力,直至走向衰落。傳統企業必需充沛認識到電子信息技術在經濟發展中的首要作用,注重電子商務對于企業出產制造等進程的影響,踴躍的優化組織機構,完美業務出產流程,進1步擴展信息技術在企業各個環節的利用規模,以提高企業的市場競爭力。

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成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇八

中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。

一、企業戰略概述。

(一)企業戰略定義。

20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。

1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。

1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。

2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

(二)靜態地制訂企業戰略。

企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。

(三)對競爭環境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結構。

在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。

中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。

三、解決企業戰略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當代最新的戰略理論和方法。

中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。

(二)企業戰略與外部環境相適應。

企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。

(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。

構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業戰略氛圍。

界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。

(五)借鑒國外企業經驗。

借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。

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成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇九

內容摘要:鑒于不同戰略對營銷渠道的建設要求各不相同，本文在對波特總成本領先戰略深入把握以及對營銷渠道的構建的影響因素進行分析的基礎上，提出了在總成本領先戰略下的營銷渠道構建建議，以力求企業整體戰略和營銷渠道戰術相適應。

關鍵詞:總成本領先營銷渠道價值鏈。

哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中提出一個企業的戰略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎上，波特教授提出了三種基本戰略:總成本領先戰略;差異化戰略;目標聚集戰略。總成本領先戰略是這三種戰略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰略下，波特認為企業的目標是要成為產業中最低成本的生產廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一。這個成本最低不僅僅是指生產成本，還包括市場營銷、服務或基礎設施等相對成本地位的影響。

波特指出，總成本領先戰略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。同時指出一個企業的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構成;相對于每一項價值活動成本驅動因素的相對地位。根據價值鏈理論，企業的創造價值的活動主要有:內部后勤、生產作業、外部后勤、營銷與銷售、服務。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅動因素的影響。它們分別是:規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。

營銷渠道構建的影響因素。

營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產品或服務順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構建的因素有競爭對手、現有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據4p戰略的理論，渠道和產品、價格與促銷具有相輔相成的關系。因此，渠道的構建又受產品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構建的因素主要受競爭對手、現有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。

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成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十

隨著社會的發展,競爭的加劇,中國市場環境正發生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業通過加強內部成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業中的成本領先者。可以從兩個方面理解其本質。

其一,成本領先戰略要求企業與競爭對手相比,其動態長期總成本處于領先地位。也就是企業要根據內外部資源條件、所處的發展階段,在力所能及的前提下整合企業價值鏈,有戰略重點地打造價值鏈上對企業來說形成核心競爭力的關鍵環節,以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰略目標。

其二,成本領先戰略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優勢。若在某一層次中,企業的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業只具有潛在的競爭對手,企業生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業得以達到“阻止潛在進入者”的目的。

保持競爭優勢思想。從競爭的角度看,不論企業采取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。節約思想。節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。全過程控制思想。成本產生于企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控制成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十一

在現代復雜多變的經濟社會，要演繹完美的商戰，企業必須站在戰略的高度，對企業的發展進行長遠的規劃，以保證企業可持續的競爭優勢及獲利能力。在這個時候，戰略管理已經成為一種管理的藝術。而成本戰略又是其中一項至關重要的戰略手段，因此戰略成本管理必然成為企業管理的一項指導精神。成本會計學作為會計專業的一項重要專業必修課，更加應該與時俱進，發揮其在現代企業里應有的作用。

1戰略成本管理的內涵。

戰略成本管理，就是從戰略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀80年代，戰略成本管理思想首先由英美會計學者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業管理實踐所證明，證明戰略成本管理是可以指導企業獲取長期競爭優勢的有效方法。

同傳統的成本會計有著較大的區別，戰略成本管理已經不再簡簡單單的局限于傳統成本核算，而是不斷的向外擴展，逐漸突出了成本的管理職能：戰略成本管理將會計學、管理學、經濟學、統計學等多學科進行交叉，應用專門的先進的管理辦法，如價值鏈分析、產業鏈分析、swot分析等，將更為科學的成本信息貫穿于企業戰略管理的整個過程之中，通過分析企業的成本結構、成本動因等，實現企業更為全面的成本控制，從而改善企業的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續的競爭優勢。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十二

新時期以來，隨著我國城市化進程的不斷推進加快，建筑行業作為推動國民經濟增長最為有力的支柱產業已經愈發火熱，積極的進行建筑工程項目管理是提高建筑工程質量，確保建筑企業經濟效益的必要舉措。而在對建筑工程項目進行管理時，加強對工程成本的有效控制，對于科學有效的配置各種資源，將建筑企業經濟效益盡可能最大化具有極為重要的意義。但就現階段來看，我國大多數建筑企業并沒有存在著對于成本控制觀念的樹立及成本控制體系的建立，具體而言主要存在著以下問題：

1.1項目成本管理意識不到位。

現階段，我國大多數的建筑工程施工企業的管理層，缺乏對相關施工成本的管理觀念，對成本管理的意識淡薄，尤其是在對于從事工作生產的管理人員只是將相應的成本目標當承包指標，以包代管，造成了成本管理的不到位，導致建設項目中存在著資源浪費或閑置等其他成本管理的問題。而對于建筑工程施工企業的成本管理主體而言，管理層很容易忽視了直接從事生產的相關人員對于成本管理的作用，只將財務部門作為成本管理的主體，沒有途徑確保技術人員以及施工組織人員和材料管理人員之間的溝通與配合，一旦發生成本增加等問題后無明確責任人，從而很容易造成技術人員與采購人員制定采用經濟不合理的技術措施，致使建設成本的增加。

1.2項目成本管理方法難以跟隨時代腳步。

2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。

2.1確立成本控制目標，完善預算與成本管理體系。

為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標即進行施工前的預算必不可少，在成本管理過程中，應當充分發揮預算的作用，不應當將預算僅僅看作一份文件資料，而應當將其作為成本和企業在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標，通過預算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業員工的績效與預算或成本控制情況相聯系，促進員工的積極性。

2.2加強設備與材料管理，降低施工現場非生產支出。

2.建筑工程成本管理與控制的建議與策略。

2.1確立成本控制目標，完善預算與成本管理體系。

為了確保成本管理的合理性和有效性，制定成本目標即進行施工前的預算必不可少，在成本管理過程中，應當充分發揮預算的作用，不應當將預算僅僅看作一份文件資料，而應當將其作為成本和企業在此次項目中所獲取最終利益成果的一項控制指標，通過預算中各個階段、各個分部、分項工程中具體各項施工內容的價格進行資金投入的控制，進一步的細化每項具體內容，讓施工單位中每個部門都作為主體投入到成本管理的體系中來，必要情況下可以講企業員工的績效與預算或成本控制情況相聯系，促進員工的積極性。

2.2加強設備與材料管理，降低施工現場非生產支出。

材料成本對于建筑工程項目成本而言所占比重較大，因此施工單位應當將材料管理納入到重點管理范圍中，從采購、入場、保存、使用各個環節入手，嚴格按照設計要求和規范進行材料的選購，并且在材料入場后妥善保存，對于一些特殊要求的材料如水泥、鋼材等，應當做到防雨、防曬等，并確保其安全性，保證其在投入使用前的廢品率降至最低。而在材料的領取使用時，應當做好賬目明細的記錄和保存，以便后期復核。同時還應當就施工現場的實際情況盡可能的制定科學合理的機械設備使用與周轉流程，盡可能的提高機械設備的利用率，制定有效的機械維修與保養制度，做好對機械的保養，盡可能降低機械的損壞，從而降低維修費用。施工現場中除過材料與設備費用支出之外，對于現場管理費或非生產的支出管理也是成本控制中的一項重要環節，現場管理費主要包括臨時設備費以及現場花費兩項內容，為了節省現場管理費，可以使用具有周轉性的成品或半成品的易于拆遷和臨時搭設的基礎設施，另外要精簡管理機構人員，減少不必要的工資支出，加強對工程程序與質量的精細化管理程度，對管理人員的電話費、油費以及招待費等管理費用進行嚴格的控制和管理。

2.3進一步推動成本項目的總結工作。

在建筑項目完成工程結算后，施工單位應當積極組織開展成本總結工作。填寫好年度預算執行報表后以其作為對照著重分析超支項目和節支項目，并找出超支的地方和原因所在，并就這些原因進行分析，施工企業可以對相關責任人節支和超支的情況進行一定的獎勵或懲罰，為其他項目成本控制提供參考和借鑒。

3.結語。

總之，在新時期背景之下，建筑企業在確保工程質量的前提下，應當積極尋求提高企業經濟效益的途徑與手段，著重對工程成本進行分析考慮并進行有效控制，建立一套完善的成本控制體系，實現企業的可持續發展。

參考文獻。

文檔為doc格式。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十三

針對蘋果皮事件，行業外人事可能會認為那只是一個偶然事件，其實不然，行業內人事早已在各種場合公開呼吁，如果中國的基本藥物招標制度不進行改革，仍然是價低者中標，將會有很多藥廠不惜鋌而走險，以超低價中標，然后以檢查合格的“假藥劣藥”進行供貨。而那些帶有強烈社會責任感的企業家，寧可放棄基藥招標的巨大市場誘惑，也不愿違背個人良心，以假沖真，以次沖優，用他們的話說：“讓價格再低一會兒！”，此話背后的意思就是藥品價格最終回到正常，因為假藥劣藥是不可能長久的。

他后面這句話曾經讓我猜出兩重含義：第一，蜀中的成本領先戰略已經做到了極致，不可能有比他們更便宜的真藥；第二，蜀中采用的是劣質藥材，生產的藥品已經是劣藥了，如果比他們的價格還低，那就不是真藥，也不是劣藥，只可能是假藥。現在，我只能說我猜錯了，他這句話背后的含義應該是：我都是生產的假藥，如果比我的藥品價格還低，那只能是假藥中的假藥了，呵呵。

基藥招標的安徽模式曾經引起行業內的巨大震動，今年卻被全國各地作為成功經驗進行全面推廣，可以說，全國各地的招標制度只是在安徽模式的基礎上進行適當的改良，雙信封制貌似很好，先用技術標對參加投標的藥廠進行技術評選，合格的才能夠進入商務標評選，國家為了規范技術標的評選，還做了很多指標的細化，搞了個5大指標29項小指標，總分1000分，包括質量保障能力指標、基本藥物供應能力指標、發展抗風險能力指標、創新能力指標、誠信和社會責任指標等等，這無疑是一個很大的進步。但是，各個地方在基本藥物招標的實際運作中，根本不可能執行，譬如在上海，筆者曾經聽到一個招標辦人員的心聲:全國成千上萬的藥品要在這么短暫的時間內進行技術標評選，那是不可能完成的事情，不可能去核實藥廠所填報的技術指標的真實性，唯一真實的是參考周邊省份的藥品中標價格。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十四

摘要：農業企業是生產、經營、服務于農業產品的企業，其營銷的主要途徑是產品營銷、市場營銷、網絡營銷及其他營銷，營銷的特點是通過農業領域中多個產業鏈的整合，制定產品營銷方案，以產品買賣營銷方式實現產品價值，在農業發展步入新發展階段的當下，農業轉型產業化經營已經成為市場營銷的一個大方向。

關鍵詞：農業；產業化；市場營銷；策略分析；

1農業產業化經營的現狀。

現階段，產品、價格乃至促銷方式同質化趨勢日益加劇，越來越多的農業企業意識到，在競爭白熱化的農業市場上僅僅憑借產品的優勢很難立足，為此在發展過程中存在諸多不穩定因素和不合理因素，造成了當前農業企業營銷渠道結構不合理問題。同時，隨著國內外市場的不斷變化，農業企業的發展基礎、農業市場的產品需求也發生了根本性的改變。某文獻資料指出：“渠道穩定性不佳對絕大多數農業企業在確定營銷渠道、制定營銷方案的時候，會造成諸多影響。”為了盡快落實好農業產業化經營的結構和內容，很多農業企業在追求相關營銷目標與任務的同時，成本付出與成本控制顯現出了它的局限性，例如：產業化的經濟保障渠道單一，市場營銷團隊能力有限，市場營銷的背景與條件考察不到位等。由此可見，農業產業化的發展需要從多個渠道完善市場營銷，并利用農業領域特有的市場規則、市場背景，發揮農業產業化經營鏈條的優勢。

2農業產業化經營的市場營銷策略。

以產品創新、定位創新、渠道創新、促銷創新為主要的營銷優勢，在既定的營銷渠道上提出具體的措施與辦法，是當前農業企業營銷渠道相對科學的選擇方式。由此可見，農業產業化經營要推進落實市場營銷，應當以農業產品為基礎平臺，在產品的基礎上深度優化相關服務，以及其他輔助性產業元素，方可打開新的局面。

2.1創建合理的渠道結構。

加強農業企業營銷渠道的管理目的在于確保渠道成員間、企業和渠道成員間相互協調和有效合作，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。隨著農業產業化的發展，在以農業產品及農業產品服務的產業鏈中，應當更多的建立多元化渠道，如：一對一的營銷渠道、一對多的營銷渠道、多元交叉的營銷渠道等。不同營銷渠道之間存在必然聯系但又相互獨立，如此市場營銷就不會因為產業鏈中的某一項產品或產品服務的銷售情況而影響全局。

2.2提高產業鏈對市場營銷渠道的控制力。

在營銷實戰中，激勵措施是合理分配、優化利潤、控制營銷渠道的`基礎和保障。當前很多農業企業紛紛采取市場考核的辦法，有計劃的創建符合農業企業內行管理的銷售渠道，其目的是依靠先進的系統科技提升對營銷渠道的控制力。農業產業鏈是市場營銷的媒介和基礎，所以在農業產業發展中應當擁有一個核心意識，就是產業鏈未來的發展方向應當與其市場營銷渠道相互照應。尤其是當前的市場營銷在建立營銷渠道時需要花費大量的人力、物力和財力，如果該營銷渠道沒有后續產業鏈支持的話，則營銷的成本不僅會加大、營銷的后續動力也會受到極大影響。因此，產業鏈在建立之初或是后續修訂的階段，應當緊緊圍繞當前市場營銷的表現和方式，給予市場中各營銷渠道最大的經營動力，為其設計藍本、構建營銷方案和目標。

2.3創新制度和機制，優化渠道的效益能力。

有學者稱“對農業營銷渠道加以調整，使之更加暢通、更為理想”,可以有效地節約降低營銷渠道的運營成本和運營風險。在農業產業化轉型的關鍵時期，從事于農業生產、農業領域產品服務以及營銷的企業，更應該熟悉了解自身營銷渠道在成本控制、經營效益控制、運營成本控制等方面的能力和水平。例如，產業化營銷應當注重“庫存”,庫存是代表了產業鏈中某項產品或服務的市場營銷優勢，具有營銷優勢的產品或服務應當具備“庫存”,反之，沒有市場優勢的產品或服務附加太多庫存就會給整個產業鏈造成嚴重的負擔。除此之外，產業鏈中其他產品和服務也要在市場營銷中達到營銷配合。通過產品與服務的預估營銷值，判斷產業鏈中與其相關聯的生產、服務以及其他工作的階段性方案和目標。這種管理與服務能為農業產業鏈的發展帶來不少穩定因素，也能讓市場營銷的風險大大降低。

2.4創建市場營銷人才隊伍。

就目前農業企業組建的營銷團隊來看，它們特征分明、流動性較大，隨著效益市場的波動變化而變化，組建穩定的營銷隊伍、培養堅實的人才力量，是農業企業建立相對規模、高水平專業化營銷渠道的根本基礎和必要保障。

3結語。

農業的產業化發展是指所有包含于農業產業的產品、服務以及管理等工作，以產業化的形式進行轉型與改變，產業化可以將以上農業領域中的營銷元素有效集合，形成一個符合市場營銷特點的產業鏈。在這個產業鏈中，農業附屬產品及服務的價值和影響都可以最大化、最優化。

參考文獻。

[2]張華，李琳。淺議農業銀行市場營銷[j].現代金融，,（01）:47.

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十五

成本管理在企業管理中的地位與作用探討全文如下：

一、前言。

當前時期下，我國的市場經濟取得了較為快速的發展與進步，國內企業集團的經濟交往關系與客觀經濟環境也隨之而發生了不斷地變化，國內企業之間以及國外企業之間的競爭也日益增強，激烈的競爭對于企業的內部管理尤其是對企業的成本管理提出了新的、更高的要求。因此，在實際企業管理過程之中，我們應該積極地對企業成本管理的新思路、新觀點加以探究，這樣才能夠增強企業在競爭日益激烈的市場中立足，才能提高企業的整體素質。本文基于成本管理的具體內涵，著重闡述與探討了成本管理在企業管理中的地位與作用，旨在為企業管理提供一定的參考與借鑒。

二、企業成本管理概述。

(一)涵義。

所謂成本管理指的就是以戰略的眼光從成本的源頭來對成本的驅動因素加以識別。對價值鏈進行成本管理，也就是說運用成本數據和信息，為成本管理的每一個關鍵步驟提供戰略性有效信息。以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。隨著中國經濟體制改革的深入發展，市場競爭的日益加劇，現代企業的成本管理工作已納人重要日程。

就目前我國工商企業的發展來看，這些企業在發展的道路上均面臨著企業經營環境的變化以及信息技術迅速發展的全新形勢，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已經越來越不能適應管理與競爭的突變方式。因此成本管理的改革與升級也就日益成為呼聲最高的核心問題。也正由此.企業成本管理這個管理理念被引入了各個領域。但是，相對于國外比較成熟的成本管理研究來說，不論從理論的層面還是從實踐的角度。我國的各個企業在這個方面還是比較薄弱的。因此，要大力開展企業管理體系中的應用研究。以便更好地為企業的蓬勃發展提供強有力的管理支持。

成本管理的主要對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費，主要包括如下幾個方面的內容：企業財務會計計算的歷史成本;企業內部價值鏈的資金耗費;企業內部經營管理所需的`現在及將來的成本;行業價值鏈整合過程中所涉及的客戶與供應商的資金耗費等。由上述幾個方面的對象可以看出，企業成本管理的對象最終即為企業資金的流出。

(二)成本管理的對象。

成本管理對象是與氽業經營過程相關的所有資會耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本;既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。

(三)成本管理的目標。

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面。成本管理的總體目標是為企業的整體經營日標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的li標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。

外部信息使用者需要的信息主要是關于資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈利及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，汁算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用于終營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。成本控制的日標是降低成本水平。

(四)成本管理環節。

成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項組成。成本規劃是根據氽業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算足成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等于段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工、團體的成本行為。

三、企業成本管理在企業管理中的地位及作用分析。

企業成本管理近年來由于其迅速地發展，在企業管理之中的地位與作用日漸顯著，具體而言，主要包括如下幾個方面。

(一)成本管理是企業抵抗內外壓力、求得生存的主要保障，也是企業發展的基礎。

企業在實際的經營活動巾，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等威脅，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經常遭受內外央攻。企業用以抵抗內外壓力的武器，主要是降低成本.提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力;可以提高安全邊際率。使企業在經濟萎縮時能生存下去;提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可避免這類外部壓力;成本降低r，才有力量去提高質龜、創新設計或者提高職工待遇和增加股利。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就會倒閉。

(二)成本是制定產品價格的最低經濟界限，是企業經營決策的依據。

產品價格的制定，要體現價值規律的要求，大體上符合產品的價值。同時，制定產品價格也要考慮國家的價格政策和產品的供求關系。商品價值是以生產該商品的社會必要勞動時間為基礎，經營好的企業個別勞動成本低于社會平均成本，產品售出后，就能獲得超額利潤，反之，經營差的企業，個別成本高于社會平均成本，產品售出后，由于不能獲得社會平均利潤率而逐漸喪失競爭力。由此可見，成本最低起到了鼓勵先進、鞭策后進的作用，企業只有提高物料利用率和勞動生產率，改進經營管理，才能降低成本，從而獲得更多利潤，最終提高企業的經濟效益。

總之，成本是企業生產過程中資金耗費的尺度，企業必須按照成本這個尺度從產品銷售收入中得到補償，才能維持簡單再生產，否則，企業生產就會有中斷的危險。提高經濟效益，首先要正確計量和控制產品成本，保證產品成本能得到足額補償，才能保證企業的生產營銷活動連續進行，保證在市場中占有一席之地。

四、結論。

由上所述可以知道，隨著市場經濟的不斷發展，我國的市場競爭力逐漸增大，那么企業與企業之間的競爭力也在日益增強。當前時期下，企業若要發展，就必須要在發展上面投入更多精力，注重加強企業的科學化管理。在企業管理中，一個十分重要的內容就是成本管理。成本管理在企業管理中的地位與作用是非常之大的，主要表現在：

(1)加強成本管理是控制各種勞動耗費的手段，是現代企業管理的重要內容之一;。

(2)成本管理是企業抵抗內外壓力、求得生存的主要保障，也是企業發展的基礎;。

(3)成本是制定產品價格的最低經濟界限，是企業經營決策的依據。

因此，可以看出加強成本管理工作對一個企業來說。其重要性是非常明顯的。加強成本管理不僅僅是一個企業的財務問題，更是整個企業集團的命脈，只有抓住這條企業的命脈，才能使一個企業集團增收節支。創造更好的效益。只要是企業的管理者與一線的員工一起，上下一心。團結一致。圍繞企業的共同目標，加強成本管理。增強員工的成本意識，發揮全體員工的聰明才智，那么。就沒有克服不了的困難，就沒有解決不了的問題，就沒有戰勝不了的對手。只要如此.不論是價格戰.還是市場戰，企業都會乘風破浪，勇往直前。無往不勝的戰勝一切對手.開創企業的新局面，再創企業的輝煌。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十六

摘要:在互聯網技術的發展下，推動了互聯網金融理財時代的到來，使得商業銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰。在此背景下，要求商業銀行做好戰略規劃工作，基于戰略成本管理角度來控制運營成本，以實現戰略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業銀行戰略轉型對戰略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。

0引言。

商業銀行是我國金融市場體系的核心環節，保障其安全穩定性的發展，有利于維護市場秩序，穩定社會經濟，避免出現金融危機。但在實際發展中，很多商業銀行過于注重業務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業銀行陷入到了發展危機中。對此，商業銀行通過實施戰略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰略目標相結合，可對傳統成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業銀行成本管理質量和效率，從而發揮商業銀行的綜合效益價值。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十七

[摘要]企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行成本管理改革，將可持續發展理論導入戰略成本管理理論當中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業獲得可持續性的發展。本文從分析可持續發展與戰略成本管理的關系入手，討論了基于可持續發展的戰略成本管理的目標、特征及實施框架。

[關鍵詞]可持續發展、核心競爭力、戰略成本管理。

21世紀是信息化的時代，企業要獲得可持續性的發展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續發展理論導入戰略成本管理理論當中，實施戰略成本管理。

一、可持續發展與戰略成本管理的關系。

1.戰略成本管理的目標是為了提高企業的核心競爭力，獲得可持續性的發展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優勢為目的的管理行為，其成功的標志是持續市場競爭優勢的獲得。核心競爭力的外在表現形式即某種持續的競爭優勢，從這個意義上來說戰略成本管理的效應源于核心競爭力的培育和提升。

2.戰略成本管理是拓展企業核心能力的重要途徑。從企業核心競爭力的形成規律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發和外部獲取。從內部開發來說，如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。當企業向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業的成本優勢就會帶來超額收益。成本優勢的戰略性價值取決于其持久性。如果企業的成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。

基于可持續發展的戰略成本管理的最終目標是培育企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵，企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢，企業就會被競爭對手擠垮。

市場經濟環境下，成本領先是企業永遠的核心競爭力之一，一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中生存的。而戰略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，針對成本發生的價值鏈進行設計，從根本上改變企業的成本結構，通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

三、可持續發展觀下，戰略成本管理的特征。

1.戰略成本管理的目標，是為了取得長期持久的競爭優勢。隨著市場經濟的發展，成本管理從戰術管理轉變為戰略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，轉為從長遠持續地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。

2.戰略成本管理關注外部環境，引進價值鏈管理方式。戰略成本管理將企業內部生產經營活動的價值耗費和外部環境結合起來，把企業的成本問題放在整個市場環境中加以分析，既要研究企業所處行業的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產品的要求到用戶使用產品的整個產品價值流向。

3.戰略成本管理是科技驅動型的成本管理，采用適應市場經濟要求的現代成本管理方法。戰略成本管理從戰略上予以考慮，通過對各種戰略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學科相互結合、相互滲透的方向發展。戰略成本管理以市場為導向，全面、綜合、靈活地運用現代管理方法和科學技術手段，是以科技驅動為核心的成本管理體系。

四、可持續發展觀下，實施戰略成本管理的框架。

1.分析戰略環境。分析戰略環境是戰略成本管理的邏輯起點，通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位，以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。

2.進行戰略規劃。戰略規劃就是通過戰略環境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理策略。為了實現所確定的戰略目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，分別從行業、市場、戰略這三個維度來確定企業在市場競爭中所采取的策略，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。

3.戰略的實施與控制。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的、全過程的控制。

4.戰略業績的計量與評價。戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的，缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為可能與企業的戰略并不一致。因此，必須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標，以增加企業的戰略成本優勢。

戰略成本管理與企業的可持續發展在理論方法和戰略思想上的統一使它們能夠充分融合在一起，戰略成本管理通過對企業的規模與控制力施加有效影響，以提高企業核心競爭力，能實現企業的長久、可持續性的發展。

參考文獻:。

[1]許亞湖:論企業戰略成本管理的基本思想[j].財會月刊，(12)。

[2]劉志國仲旭:我國企業戰略成本管理應用中的問題及策略探討[j].經濟師，2004(12)。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十八

近年來我國財產保險業取得了巨大發展，各財險公司在業務總量以及保費收入等方面保持著快速的發展勢頭。在繁榮的背后，我國財險公司長期以來存在著經營管理效率低下，企業競爭力不強等問題，財險公司要想進一步做大做強就必須從提高公司經營管理效率入手，由粗放型的規模擴張模式向集約型的可持續發展模式轉變。

一、我國財險公司經營管理效率的現狀。

1.規模不經濟的現象普遍存在。

我國財險公司多年來在發展過程中存在著“上規模，搶市場”的觀念，這在我國財險市場發展初期具有一定的合理性，但是隨著財險市場競爭的日益激烈，這種一味追求量的增加的發展模式已經不能適應新形勢的發展要求，在公司的資源配置及發展戰略制定上制約了財險公司的進一步發展。經過多年的發展，我國財險公司已經形成了大中小多種規模并存發展的局面，但是從我國財險公司的實際情況來看，規模經濟并沒有體現出來，恰恰相反，很多財險公司在規模壯大后卻出現了收益降低的情況，這與公司片面追求規模擴大，導致企業運營成本急劇增加有著重要關系；同時，由于企業規模擴張過快，企業無法保證高質量的承保業務，導致企業整體盈利能力不增反降。

2.沒有形成各具特色的業務類型。

由于普遍存在片面追求業務規模和市場占有率的問題，不同企業在市場中沒有找準適合公司發展的細分市場，無法將精力集中于推出適合公司經濟實力和風險承擔能力的保險產品，于是出現不同規模企業所推出的保險產品非常類似的情況。相似的保險產品不能滿足不同市場群體的保險需求，同時也使得財險公司之間的競爭更加白熱化。財險公司為了獲得市場份額不得不許以更高的“回扣”來利用業務員的個人能力和個人關系，這無形之中增加了企業的運營成本，同時也使整個財險市場偏離了“以質取勝”的正常軌道。

3.風險管理方面存在很大缺陷。

我國財險公司風險管理的缺陷主要表現在公司發展戰略缺少對風險的預測，在業務風險、財務風險的控制上缺少健全的制度和運行機制，在風險的調查、檢驗和評估等環節沒有按照既定的程序操作，從而導致多種風險問題并存。從經營風險看，在片面追求“大規模、快發展”的情況下，基層公司為完成年度保費任務，往往通過下達強制性的保費任務指標來量化考核業務人員，而業務員為了完成任務不得不對各保險合同條款進行包裝，一旦出現理賠問題就容易引起合同糾紛，對企業的發展帶來無形的損失。從財務風險來看，過快的發展速度非常容易導致企業資金周轉困難，而財險公司在運營資金管理上的隨意性更是加大了企業發生財務危機的風險。

二、提升我國財險公司經營管理效率的對策建議。

1.實現企業由“量變”到“質變”的飛躍。

我國財險公司的“量變”過程是“質變”階段的必要準備。我國財險公司在發展初期必須經歷一個不斷積累和擴大市場的階段，這是其發展壯大的必然過程，但當整個財險市場發展到一定階段，當整個市場趨于成熟時，這種一味追求占有量的模式就要向“效率優先”變革，實現重視保險業務量的擴大到重視每筆業務的質量轉變。這個轉變的核心是不再過于強調公司有多少參保的客戶，而是重視對各種客戶資源的分析，將業務的重心由市場占有率向業務收益率轉變。

2.努力進行業務創新。

財險公司應根據自身的實力和發展目標確定企業的目標市場，然后分析細分市場的`保險產品需求，以市場為導向來設計自己的保險產品，將保險產品與服務相結合形成具有特色的業務。

企業加大新產品的開發和管理。在確定了公司的目標市場之后，企業應通過業務結構的調整，綜合運用多種手段來設計開發不同的保險產品。例如可以通過對現有險種的改造來設計新險種，可以擴大附加險的范圍，例如在原有企業財產保險的基礎上增加機器損壞保險、新產品試制保險、間接損失保險等以適應不同的客戶需求；企業還可以針對同一險種制定不同的保險層次，為國有大型企業、中小私營企業等提供適宜的險種，提高企業的業務承接能力，同時通過不同的風險等級制定對應的保費率，衡量和控制風險，提高企業的盈利能力。

3.提升財產保險公司的風險管理水平。

財險公司的經營管理過程面臨著多種風險，必須制定完善的風險控制程序，根據不同的風險類型采用不同的應對策略。承保風險（業務）風險是財險公司面臨的主要風險，也是財險公司風險管理的核心內容。承保風險受承保物的數量、質量以及環境等因素的影響，具有突發性強的特點。財險公司應調查分析客戶的具體情況，建立起完善的客戶資料庫，并通過信息系統建設實現對客戶資料的動態管理，及時由業務部門對客戶的保險情況進行實施反映。要對保險標的物的情況進行分析和審核，根據公司的經營狀況和承保能力決定是否承保。財險公司還應做好承保風險的評估，根據風險程度制定承保費率，為企業承擔的風險提供適應的收益補償，畢竟良好的盈利能力是企業賠償支出的基礎。此外，企業必須隨時了解企業的財務狀況和資金存量和需求量，通過財務風險指標的計算和運用確定和保持適當的企業賠償資本金。

總之，財險公司經營管理效率的提高是關乎我國財險公司和財險市場生存發展的大事，必須放在企業發展的首位來予以解決。企業必須堅持內外兼修的原則，對外通過提供優質高效的保險產品和服務來樹立企業形象，逐步形成自己的品牌；對內要苦練內功，控制成本，加強風險管理。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇十九

傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。

戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：

1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。

2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰略成本管理――低成本戰略[j].管理世界,(7):136.

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇二十

我國的石油開采現狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。

2我國石油開采過程中的成本管理問題。

市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現階段我國的石油價格與同行業內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。

2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發現某種趨勢,揭示出隱藏的問題。

不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇二十一

根據波特的總成本領先理論，總成本領先下的營銷渠道的構建是促使總成本領先的一個部分與其他創造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領先下的營銷渠道構建應從以下幾方面考慮:。

(一)應該堅持營銷系統總成本最低的原則。

美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統設計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產品花色品種越來越多等，要求渠道系統盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風險降到最低，并減少產品的儲存費用。另一類因素如生產的規模經濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統通過“盡早訂貨”來實現。“盡早訂貨”可以產生規模經濟性，但風險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構建產生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關系。因此要做到營銷系統總成本最低原則，就是要在具有“背反效應”的內部后勤，如生產作業、營銷、外部后勤、服務之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發生變化，因此，在構建營銷渠道時，還應該應用計量經濟學的模型對其成本變化做一個預測，從發展的角度選擇一段時間內使營銷系統總成本最低的營銷渠道。

(二)企業必須對營銷渠道有很強的控制力。

波特指出，總成本領先戰略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。這就要求企業的總成本在相當長的時間內總成本領先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業必須擁有討價還價的能力，也就是控制權的掌握。當控制權被中間商掌握，企業的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業在投入方面要分清主次。從總成本領先戰略的角度，企業的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產品比別人的好賣，通過銷售更多的產品，使中間商獲得更多的利益，企業從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產進行投入。

(三)從多個角度降低營銷渠道成本。

對于企業，營銷渠道構建可能是從現有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內部后勤，生產作業、外部后勤、服務的成本影響;最后，通過對影響渠道構建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。

1.減少交易費用企、商一體化。

這種方式的營銷渠道構建是在價值鏈基礎之上建立的一種優勢互補的戰略聯盟，企業通過與中間商結成聯盟，利用中間商在銷售方面的優勢，進行產品的推廣、銷售。結成聯盟可以減少交易成本、使企業的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。

2.建立橫向的戰略聯盟。

通過與本企業無競爭關系，但又服務于相同或相似的目標群體的企業建立橫向的戰略聯盟。通過這種聯盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業擁有兩個或者更多的渠道，實現渠道成本1+12的效果。

3.區域營銷。

企業的產品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構建營銷渠道時，企業也要對目標群體的分布區域做一個全面的調研，摸清目標群體的分布情況，進行區域銷售。使企業在確定的區域內效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。

企業構建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據特定的環境去分析，最主要是從總成本角度，根據銷量的情況確定層級。在構建時，要認真分析，減少不必要的環節。

5.加強企業的內外部管理及人才的儲備。盡管很多企業的策略很對，但用人不當，也會使得成本升高。因此企業需加大對內外部管理，建立人才梯隊。

參考文獻:。

1.菲利普?科特勒著.營銷管理(第10版).中國人民大學出版社，

2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關系策劃.中國經濟出版社，

3.張傳忠著.分銷渠道管理.廣東高等教育出版社，

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇二十二

戰略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時間比較晚，學術界并沒有統一戰略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環節進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰略成本管理模式下，商業銀行的會計人員應對自身企業的發展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業的優缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰略成本管理理念，就是商業銀行對成本管理的戰略目標、計劃、環境等進行分析，制訂不同的戰略管理方案，以實現商業銀行的競爭優勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業銀行戰略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環節進行控制。同時，在戰略成本管理理念下，商業銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰略目標相結合，做好信息收集、組織規劃、戰略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰略成本管理效果［1］。戰略成本管理是基于傳統成本管理而發展來的，將各自的優勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業銀行的內外部因素，積極拓展戰略成本管理視野，既要綜合內部資源環境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰略成本管理視域下，商業銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰略決策，發揮銀行的自身優勢，盡快實現戰略成本管理目標。三是，戰略成本管理理念擺脫了傳統成本管理模式的限制，應從商業銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數據信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發現問題隱患，防止出現管理滯后等問題。

2.1價值鏈的應用。

首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產品研發、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產品分銷、產品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業價值鏈。商業銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創新不同的信用產品。因此，商業銀行的行業價值鏈區分于傳統的行業價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創新存款業務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優良客戶的規模，確保信貸業務正常開展，避免出現風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業銀行在行業價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業銀行要將供應商與買主進行整合，從而優化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現階段，商業銀行的競爭對手開始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯網金融企業等。每個競爭對手的經營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發揮自身的成本優勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優勢。在互聯網技術的`帶動下，我國絕大多數機構開始戰略轉型，向“混業經營”模式轉變，以提高企業的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創新理財產品。而商業銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發揮自身的優勢，提高市場競爭力。

商業銀行做好戰略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業銀行戰略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業銀行的業務規模、業務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經濟環境等因素，有利于商業銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業務創新效率。促使商業銀行了解成本管理執行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰略成本管理效果。

2.3戰略定位的應用。

戰略定位是商業銀行戰略成本管理中的重要內容，并對戰略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業銀行的戰略定位有十分重要的意義，有利于優化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業戰略定位。通常情況下，商業銀行的運營環境比較復雜，都會對商業銀行的戰略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據競爭環境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業競爭、替代產品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰略定位。商業銀行在進行戰略成本管理時，應對各項業務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優勢、缺陷、機遇、挑戰，不斷完善營銷計劃。例如，商業銀行在進行市場定位時，應先對市場環境情況進行分析，包括政策法律環境、競爭環境、監管環境等。并對自身的優勢進行分析，如資源優勢、品牌優勢、產品優勢、融資優勢、風險管控優勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現自身的經濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規劃短中長期目標，從而優化銀行結構，實現戰略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰略定位。在網絡信息技術的發展下，商業銀行的競爭環境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發展。在此背景下，商業銀行做好競爭戰略定位工作，有利于整合自身的優勢，以形成競爭優勢，提高經濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優勢。但傳統的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業銀行結合價值鏈與戰略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業能力，降低成本。二是，目前，我國商業銀行理財產品存在明顯的同質化問題，創新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯網技術進行融合，加大互聯網理財產品的創新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業務范圍、規模，還能降低產品開發成本，拓展銀行的盈利空間，實現競爭優勢［4］。

3結語。

綜上所述，本文對商業銀行戰略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業銀行戰略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業銀行的管理理念落后、產品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環節進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業銀行的市場競爭力，從而盡快實現戰略轉型。

參考文獻。

成本領先戰略對企業的影響論文（優秀23篇）篇二十三

信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。

一、成本管理環境。

在計算機網絡管理系統下，企業組織趨于扁平化，成本日常管理發生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。

it為企業戰略成本管理奠定了基礎。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業戰略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現實時調整。it的發展為企業戰略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現代化的成本管理信息系統。

二、成本管理范圍。

首先，it條件下，企業為保持其競爭力，實現可持續發展，必需對產品從研制到開發、生產到銷售及售后服務的各個環節進行科學管理。由于企業的研究開發(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環境成本等。最后，企業管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。

三、成本計量度性。

it的應用使計量模式將會出現貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現行成本、市場價格、可變現凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現“百花齊放”之局面。徹底改變傳統會計中歷史成本的主導地位。

四、核算方法。

在it條件下，數據的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業的“售價數量金額核算法”和工業企業的“作業成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數據可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據自己的需要隨時進行計算，比較差異。

五、成本會計報告。

(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：

1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。

2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。

3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數信息與相對數信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。

4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網絡等。

5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統及時披露)。

6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。

(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環，平時只須完成數據的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果。“超文本”和“信息鏈接”的引入使得成本報告所含信息無限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業內、外部信息使用者、決策者希望企業提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數據處理系統(edp)，決策支持系統(d5s)，用戶可以根據自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據用戶所選擇信息的統計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業根據用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。

六、成本會計信息監督方式。

未來的成本會計信息監督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據其變化的軌跡，發現不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監督。對于日常成本會計信息的審計以網上審計為主，企業應向審計人員開放網絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業使用的網絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監管等部門依法對單位會計資料實施監督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監督的再監督；(3)處理公司違規披露會計信息的事件。