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商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇一

內容摘要：商業企業的核心競爭力，是隱含在商業服務活動體系中的知識和技能。決定商業企業核心競爭力形成的主要因素有企業戰略定位，各項商業服務活動之間的配合，先進的企業組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業企業的核心競爭力應恰當采取組建戰略聯盟、加強企業品牌建設。

核心競爭力的概念最初由美國學者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被廣泛運用于制造業、建筑業、交通運輸業、金融業的企業乃至區域經濟競爭優勢的分析中，但在商業企業經營領域的應用尚不多見。本文擬對商業企業的核心競爭力及其構建作一初步探討。

prahalad和hamel認為：核心競爭力是隱含在企業核心產品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產技能和有機結合某種技術的學識和能力。它來自企業所擁有的獨特資源，是企業獲取持久性競爭優勢的源泉。他們還對企業核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產品”；較小的支干是組成它的不同的業務單位；樹葉和果實是它的“最終產品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養成分并保證其穩固性的根系就是企業的核心競爭力。基于以上認識，prahalad和hamel進一步提出：企業核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發、整合與核心產品有關的各種生產技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產品，生產小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業務單位，微處理器是其核心產品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。

把上述關于企業核心競爭力的經典定義運用于商業企業，可以看出，與工業企業一樣，商業企業也有其最終產品——經過商業性服務轉入消費者手中的各種類型和規格的商品。而其各種商業性的服務活動，包括生產性服務活動如包裝、保管、運輸等和非生產性服務活動，如商品的銷售，構成商業企業的核心產品，為商業企業的核心產品和最終產品提供營養和支撐作用的是企業在從事商業服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業中的不同商業企業來說，如果哪個企業在從事商業服務活動方面掌握了先進的且別的企業難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業服務較之其他同類企業的服務表現出明顯的優勢和特色，那么，上述知識便構成該企業的核心競爭力。

企業戰略管理大師邁克爾·波特指出：企業的生產經營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業企業的全部經營活動即商業服務活動也是一個包括眾多環節的價值鏈或價值活動體系。作為核心產品，一個商業企業的價值活動體系較之其他同類商業企業能否表現出高人一等的優勢或與眾不同的特色，該企業是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：

（一）企業的戰略定位。

邁克爾·波特認為，企業的戰略定位決定了企業價值活動體系的內容，即決定了企業對該體系內各個環節的取舍和安排。戰略定位可概括為三種類型：基于產品或服務的.定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰略定位，都必須建立在對市場即客戶的現實需求和潛在需求、已有需求和待開發需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰略定位既受制于企業的資源和能力狀況，又對企業資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。

（二）價值活動的配合。

即商業企業的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現在三個方面：每項活動與企業戰略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優化，如活動間的協調和信息交流、價值活動環節的事先最優設計等等。舉例來說，沃爾瑪的戰略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰略定位是通過沃爾瑪的核心產品即一整套商業運營活動或價值活動體系實現的。在這個復雜體系中，先進的衛星通訊、信息傳輸技術與現代物流技術的結合是其關鍵環節，其他環節的設計和取舍都與這一關鍵環節緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經營空間的優化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節省了商業費用，實現了“天天低價”的戰略目標。沃爾瑪的競爭對手可以模仿沃爾瑪商業運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪的整個運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經營水平和績效。

（三）先進的企業組織、制度和文化。

核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業卻不能？理論研究及大量企業案例都證明：企業通過不斷建設、積累和變革、創新而形成的符合自身特點和外部環境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業核心競爭力萌發和生長的沃土。對商業企業而言，清晰的企業愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業理念和經營風格、具有高度內部協調性和良好外部適應性的組織結構、能夠吸引和容納優秀人才并激發全體員工積極性和創造力的企業制度和文化，都是形成企業核心競爭力不可或缺的基礎性條件。

（四）良好的硬件條件。

即借助其完成企業運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用gps，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統嗎？答案顯然是否定的。

商業企業核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統內并借助于一定的物質技術手段進行。由此可見，商業企業核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統工程，追求卓越表現和出色業績的商業企業，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。

商業企業構建自身的核心競爭力，除了應始終緊密圍繞以上4個主要因素進行外，還應注意恰當地運用以下方法：

組建戰略聯盟。對于執行相同或相近戰略、優勢互補的商業企業來說，通過組建戰略聯盟或實行某種形式的合作，有利于核心競爭力的“引進”和形成。

進行品牌建設。企業品牌是企業核心競爭力起作用的結果和表現，因此，離開對核心競爭力的培育去搞品牌建設實際是舍本求末。但是，不可否認，品牌建設對企業核心競爭力的培育也具有積極的促進作用，企業應以核心競爭力為堅實基礎并以提升企業核心競爭力為目標大力開展品牌建設。

加強對供應鏈和營銷渠道的整合和管理。一般來說，工業企業的核心競爭力往往與企業核心產品中的技術、知識產權、專利發明等相聯系；而商業企業由于只是銷售產品，其核心競爭力往往與隱含在商業企業的核心產品即商業服務活動中的知識和技能相聯系。在商業服務的所有活動中，購進和銷售是兩個最重要的環節，因而對上游供應商和對下游渠道及客戶的管理，應成為商業企業優化其商業運營活動的重點。在這方面，除了應正確處理與供應商和客戶的關系之外，更重要是整合社會資源，創新營銷手段和營銷方式，并以此帶動整個商業運營體系即商業模式的創新。

實行人才戰略。任何企業核心競爭力的構建都必須以人才為本。核心競爭力作為某些知識和能力的集合，歸根到底存在于各類人才手中，通過“外引內培”等多種方式，建設企業業務所需的人才隊伍，形成以杰出人才為核心的合理的人才結構，是商業企業構建核心競爭力的必由之路。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇二

伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發電市場由壟斷性行為向競爭性行業結構過渡，發電企業逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發電企業如何在未來市場環境下獲取持續的，不斷加強的競爭優勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發電企業經營管理層等共同關心的問題。發電企業核心競爭力是發電企業長時期形成的，蘊涵于企業肉質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來的未來優質，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續性，整合性，動態性等特點。

2.1企業的規范化管理。企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差，管理的混亂使得企業的成本居高不下。

2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣應用。

2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢。企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的.動態。

2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。

2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。

2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。

2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。

2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業必須重視人才，培養人才，留住人才。

3.1提高企業領導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業領導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。

3.2建立良好的企業制度。（1）組織結構分析。發電企業應該建立產權清晰的企業法人財產制度。優化產權結構，同時，要根據效能，效益，效率的原則，建立權力機構，決策機構，經營管理機構和監督機構，建立科學規范的內部治理結構，除此之外，發電企業還要根據環境的變化，及時變革組織，使企業組織結構保持柔性和適應性，以提高企業的應變能力。（2）從企業流程再造來看。發電企業為了適應廠分離帶來的競爭，需要進行企業內部的組織改造，需要改變過分強調制約的管理方法，適當采用授權管理方法，需要尋找和構建符合發電企業特點的“erp”。為了做好這些工作，對發電企業的各項流程進行整理和優化是必須的。

3.3培養優秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發電企業應建立以下人力資源目標，即以人才能力建設為核心，以調整和優化人才結構為主線，以培養和選擾優秀人才為重點，以為企業發展提供人才支持為根本出發點。緊緊抓住培養，吸引，使用和激勵人才這四個環節，著力建設企業專業技術人才，經營管理人才和生產技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結合人才的特點，項目的企業的整體發展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業的生產效率和經濟效益，因此，發電企業應該以優化人才資源配置為導向，建立組織調配與市場配置相結合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業才應該有一套科學的人才機制，根據發電企業的實際，本文建議發電企業可以結合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構建符合本身情況的人才激勵機制。

3.4制定正確的競爭策略。企業最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發電企業來說，在市場上取得優勢關鍵應該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發電企業的成本主要包括生產成本和管理成本。企業生產成本的降低首先應該嚴格控制發電各個環節的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業成本利用率，同時考慮企業的經濟效率，其次，通過加強技術管理，降低成本，技術管理包括技術革新和技術引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發電企業來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網電量，如何拓展銷售渠道是發電企業開始關心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產品策略主要是要保證電力產品的質量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術水平，外部環境一定時，取得最佳經濟效益，它是形成獨立發電企業的核心競爭力的關鍵因素。企業核心競爭力是企業獲取長期競爭優勢的源泉，沒有核心競爭力，發電企業的競爭優勢就不可能持續，在分析發電企業及其核心競爭力的基礎上，提出了增強發電企業核心競爭力的途徑為發電企業培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發電企業不斷自身完善，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現可持續發展的目標。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇三

摘要：隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業面臨的競爭異常激烈，企業的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業強勁涌入我國市場，我國企業的長期生存與發展面臨著嚴峻挑戰。面對現狀，我國企業尋求長期生存與發展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業有挑戰，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業自身的競爭優勢，去迎接挑戰，成為我國企業界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。

自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發展，這為中國企業的生存、發展，帶來了更多的機遇和挑戰。中國企業面臨著巨大的市場環境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業入住本國，這些企業所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業在眾強林立的市場環境中更好的生存發展，關鍵點就是要提升企業的核心競爭力。

針對企業核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養和外部獲取兩方面入手。內部培養這一塊主要的就是要不斷對企業內部職能各個領域的優勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業的競爭地位，進而幫助企業管理者在生產和產品設計研發決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業快速的適應不斷變化的市場環境，幫助企業迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰略目標。

“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業賴以生存、發展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。

首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業、不同的企業有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業、一個企業內的獨有性，它是其他行業、企業所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業財富。

其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業將自己的產品及經營管理方式與先進的企業進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規模、持續盈利能力、持續發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。

另外，它具有動態性。核心競爭力也是一個不斷發展、動態著的過程，同一企業在不同的發展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業有一定的全方位積累之后，企業如何發展，如何培養其新的核心競爭力，這就要涉及規模效益、產品差異化水平、產業多元化及企業兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。

最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業核心競爭力是一個企業競爭能力的基礎和獲得市場競爭優勢的根源。企業的核心競爭力不但能提高企業的效率，幫助企業降低成本或增加產品價格，增加企業利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。

企業核心競爭力的構建中，關鍵要點是創新，主要包括技術創新、組織創新、管理創新和價值創新。技術創新包括新產品、新工藝等的創造過程，是構建企業核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業中的核心技術創新，將對企業的發展和擴大有著至關重要的作用。價值創新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優勢，是企業競爭的一種策略手段，是增強企業核心競爭力的策略方法。管理創新企業通過提高管理效率，協調和開發資源，增強企業競爭力，是強化企業競爭能力的基本手段。組織創新是要使組織不斷適應外部環境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發展戰略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業的最終利益能得到保障。而這四種創新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

三、結束語。

企業的核心競爭力建設需要企業的管理者擁有識別相關企業資源的能力，只有這樣企業才會獲取到對自己發展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變為該企業一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業在日后的發展中，制定相關的戰略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業實現既定目標，促進企業的發展和壯大。另外一個方面根據企業自身的核心競爭力，能夠幫助企業明確在對外戰略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業明確自身的優勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業競爭的重點在于提高企業的核心競爭力，并以此打造比較優勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。總之，一個企業的長期穩定、發展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業管理者，通過整合企業資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業的核心競爭能力，促進我國企業的長久穩健發展多做貢獻。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇四

受企業外部環境的變化、內部運行機制不完善等因素影響,中國企業的核心競爭力狀況不容樂觀,因而中國企業必須構建適合自己企業的核心競爭力來應對未來市場的.競爭.創新機制、企業文化、善于學習,這是構建企業核心競爭力的基本途徑,其中創新機制是構建企業核心競爭力的本質.

作者：賀鵬飛作者單位：廣西師范大學,廣西,桂林,541004刊名：現代企業文化英文刊名：mordenenterpriseculture年，卷(期)：2008“”(17)分類號：關鍵詞：企業核心競爭力創新機制企業文化

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇五

企業核心競爭力是企業之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。”因此，對于一個企業來說，掌握并且強化企業核心能力，并由核心能力衍生出企業的優勢就是塑造企業核心競爭力的一個過程。企業要發展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力。總而言之，企業核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業所處的環境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業最為關鍵的要素并且得到業界認可的就是人才因素，因此企業核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。

采礦工程企業的`所處行業屬于資源行業，其核心能力的形成與企業的資源稟賦、企業運作、技術能力存在很大的關聯性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。

1.1企業資源稟賦。

企業的資源稟賦是指企業在初始階段擁有的資源數量和質量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數量的多寡決定著企業生存是否能夠持續。企業資源的數量多，則企業未來發展基礎就牢固，企業資源數量少，則發展會受到很大限制。而企業資源的質量則能夠使得企業發展更加優越，甚至成為企業發展的推手。企業資源品位高，則企業未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業從市場上延伸自己的業務。

1.2企業經營運作。

企業經營運作能力則包括了企業營銷能力、資源整合能力、企業計劃能力、企業管理能力等方面，這些能力促使企業能夠真正有效運作，也是企業未來得以生存和發展的基礎，事實上企業核心能力的形成就是來源于此，這也是企業市場競爭能力的黑箱，是企業取得成果的關鍵。企業的營銷能力是指企業能夠針對市場需求結合自身的優勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現企業的經營利潤。企業的市場營銷必須考慮企業的產品特點，采礦企業不能一味在產品上光顧著采礦而忽略企業的營銷。事實上，企業的營銷能夠為企業帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業不僅要提升自身產品的質量，還需要對企業自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業，將自身的貢獻如實展現出來，從而吸引企業的的市場。企業的資源整合能力則是采礦企業業務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業上的資源生態鏈，要占據價值鏈的頂端，主導價值鏈的發展。企業生態鏈的建立就是企業資源整合能力。事實上，采礦企業如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿易等產業上的一條龍服務則有利于企業在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸到港口貿易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業自身的資源運作能力。企業計劃能力是指企業對計劃生產的控制能力，即采礦企業要對未來的生產計劃做出前瞻性安排，合理調度生產量，控制生產成本。企業計劃能力能夠為企業降低生產成本，合理控制生產節奏，提高企業的市場應對能力，因此企業計劃生產能力也是非常重要的能力。否則生產過多則會導致較大虧損，企業已無法消化多余產品。而生產過少則會導致企業無法按時交互產品，導致企業市場損失。

1.3技術能力。

技術能力則是企業的另外一項核心能力，技術越先進，生產效率越高，企業支付成本越小，則企業的生產利潤越大。而且技術越成熟，生產越穩定和安全，更加有利于企業的技術提升，有利于企業通過技術改造提高企業的利潤率，提高企業的安全系數。采礦工程企業的技術能力需要企業的大量投入，因此企業在保持穩定持續投入的前提下，還需要就企業的技術引進保持一定開支，從而獲得企業技術更新。當然企業技術能力的提升關鍵還是在于企業人才的管理，企業創新是技術進步的關鍵，采礦工程企業技術創新需要采礦企業人才的投入和培養，需要高端工程機械人才的研發，從而方能夠使得技術更加使用，企業技術牢固發展。

采礦工程企業核心競爭力的提升主要依靠的是企業在人才梯度建設、企業管理能力和企業計劃生產能力等方面。

2.1建立和完善企業制度。

在市場經濟環境下，采礦企業的核心競爭力與完善的企業制度緊密相連的，建立和完善企業制度建設，是企業核心競爭力的提升器。因此，必須建立現代企業制度，完善公司治理結構。建立現代企業制度就是要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業改造為結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代企業，使企業真正做到自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。尤其要加快對國有企業市場化改革的步伐。

2.2強化采礦企業人力資源管理。

第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。擁有技術和管理創新知識并與企業其他資源相結合，可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

2.3提高企業研究開發和技術創新能力。

采礦企業的技術創新能力直接決定其市場競爭能力，企業有了較強的技術創新能力，能夠研制開發并生產出高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業研發和技術創新能力：第一，建立和完善企業技術創新體制。大型企業應建立技術開發中心，不斷加強技術開發力量，加大技術開發資金的投入，加快開發具有自主知識產權的技術和主導產品。第二，積極探索新技術創新模式。開展多種形式的產銷研結合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯合攻關，實現技術上的突破和跨越，促進科技成果向現實生產力的轉換。目前，國外一些大的采礦企業或公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業的競爭優勢。

3.總結。

在全球經濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優秀的企業文化、進行管理創新、實施名牌戰略、建立學習型企業等，這些都是我國采礦企業所要考慮的。總之，在當前激烈的國內外市場競爭中，采礦企業想要求得生存空間，獲得更好更快的發展，保持持續的競爭優勢，就必須增強其核心競爭力。

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商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇六

摘要：現代商業銀行提高核心競爭力的前提在于轉變思想觀念。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造、培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。

筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。

二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵。

過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。

1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的'原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。

3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。

4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。

零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。

負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。

當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、代發工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力。應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業務，減輕柜面壓力，拓寬中間業務收入渠道。積極發展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業務，保證現代商業銀行各項戰略性業務指標的順利完成。

在大力發展傳統資產業務的基礎上，要超常規發展中間業務，積極開展中間業務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變為多方營銷、由各專業營銷變為銀行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變為差別化營銷。針對優質客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變為整體營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變為公共關系營銷。

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理(crm)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業ceo認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業銀行的競爭和發展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構設計的金融產品，而是從自身需求出發對金融產品進行評價和選擇，這也是商業銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業銀行產品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優勢。首先，要對外部環境進行分析，正確估價自身優勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業務結構存在不合理因素：一是低效業務占比高。這些業務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。

當前，銀行的組織結構和業務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業務發展的組織領導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進一步優化調整網點格局，積極籌劃營業網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發展優勢網點。切實加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發展理財業務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業務的自動化服務水平。

現代商業銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業務發展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發展的共識，明確個人與企業命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業銀行的經營和發展要求的思想狀態中解放出來，珍惜銀行職業生涯，逐步樹立起符合現代商業銀行建設及發展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業建設上來。

要建立有共同價值理念和行為準則的企業文化，兼顧個人需求和銀行利益，上下形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產生歸屬感、責任感、榮譽感。要加強對員工的培訓、教育工作，培育關系營銷意識，加強營銷技能和業務技能的培訓，并使員工能夠將掌握的知識和技能運用到實際工作當中去，從而提高業務能力和服務檔次，最終實現人才和效益的雙贏目標。

要建立多層次、全方位的激勵機制。在收入分配上要體現個人的貢獻度和所承擔的風險，合理拉開收人檔次。建立合理的人員晉升制度，通過全方位的員工考核，依據員工的能力、業績和品行，建立能上能下的晉升制度，實行人員的垂直和水平流動，充分創造員工個人發展的機遇和條件，形成人盡其才的用人制度。營造崗位靠競爭、業績靠努力、收入靠貢獻的企業氛圍。要采取多種形式引導基層管理者及員工進一步認識加強企業文化建設是改善經營管理、增強競爭力的需要，是提高經營管理水平和員工整體素質的需要，是促進銀行全面走向市場、最大限度地提高銀行經營效益的需要。通過企業文化建設，把內部各種力量凝聚起來，發揮整體合力，堅持以經營活動為中心，講求經營之道，培育企業精神，塑造企業形象。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇七

摘要：本文從企業文化建設出發，提出關于提升企業核心競爭力的一些建議和方法。

（一）企業文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業文化――現代企業的精神自主》一書，是企業文化理論誕生的標志性著作。企業文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業文化通常可分為廣義和狹義兩種企業文化。廣義上的企業文化，即指企業在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業特征的物質和精神財富的總和；狹義企業文化則是指企業在其漫長的發展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規章制度、行為規范等，其中價值觀是企業文化的首要內容。

綜前所述，企業文化實際上就是企業在長期的生產和發展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業精神、規章條例、員工文化素養，以及隱涵于企業形象、企業產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。

企業文化的結構以及內涵。企業的文化通常可劃分為三個層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業精神、使命和宗旨，它將本企業以及員工的意識形態綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規范的作用，企業運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規章條例。物質層則是企業自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環境等。

文中核心競爭力，即指企業所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發能力、新技術開發能力、經營管理能力、創新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業文化是核心競爭力形成的基礎。優秀的企業文化能夠內修員工素養、外塑企業形象，雙管齊下，使企業在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業優秀文化是形成其核心競爭力的基礎。

（二）企業核心競爭力提升的不竭源泉是企業文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業所不具有的競爭優勢。正是由于企業文化形成的社會歷史條件和環境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業之間核心競爭力的特有性。

（四）企業文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業文化所獨有的特性和作用決定了它是企業發展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業文化是組織在長期的生產經營和發展中形成的，它通常蘊含著企業主要管理人員，尤其是企業創始人的眾多特質。企業文化是無法被仿效和替代的，因而企業核心競爭力具有領先性和不可模仿性。

據不完全統計，中國大型企業的平均存活年限約為7年，但小微型企業的平均存活年限不足3年。國內企業壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業運作管理不善所致，其主要體現是企業文化的缺失。參照中國企業聯合會、中國企業家協會于20xx年對1000家各類企業的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業只占41.9%，中小企業則不足30%，真正開始注重企業文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規則和企業的生存法則，創造和培育優秀且先進的文化是企業來獲利的主要手段。企業文化已經日益成為企業長遠發展的精神支撐。國內企業要充分意識到企業文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優秀企業文化納入企業總體發展戰略之中。為此，企業應當重點做到以下幾點：

結論：人創造文化的同時也被文化所改造著。當企業文化與其生產經營活動和發展戰略目標相順應時，企業就會蓬勃發展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優秀的企業文化，逐漸成為現代企業大幅企業提高核心競爭力和可持續發展能力的的必經之路。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇八

隨著市場環境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發展，供應鏈管理（scm）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業擁有競爭優勢的法寶。國際知名企業如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優化供應鏈管理中受益，國內著名企業海爾、tcl等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。

1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業的競爭優勢。企業為了最大限度地發揮自身的優勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業規模縮減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業有效鏈接的網絡成為企業經營管理中取得競爭優勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環境下，企業為了維系現有的市場份額，并取得長足的發展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。

2、供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節點企業之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業的邊界的確定是研究和確定供應鏈節點企業之間鏈接問題的一個重要前提。企業可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環境選擇和企業的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業的邊界，然后使供應鏈中的節點企業在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業的核心競爭力有密切的聯系。企業的邊界問題就是企業經營范圍的問題。企業邊界和范圍的確定與企業核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業的經營范圍過小，企業的核心競爭力就不能充分發揮作用，如果企業經營范圍過大，企業中的某些業務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。

3、供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業管理的一種先進模式。它注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，將主要精力放在企業的關鍵業務上，將非關鍵業務轉由供應鏈中的其它企業完成，充分發揮各相關企業各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業最重要的核心競爭力之一。

1、內部供應鏈提升企業核心競爭力。供應鏈是上下游企業之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業內部核心競爭力的整合。

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作，提高企業反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。

大企業是由許多內部企業組成的，這些內部企業之間相互發生著交易，他們同時也與本企業之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業和內部市場的存在導致企業內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業的整體競爭優勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業內部各相關流程之間的關系可以看成是企業內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。

內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業將核心競爭力與供應鏈上的其它企業的核心競爭力整合在一起；而企業是企業內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業內部核心競爭力。

內部供應鏈管理的問題實際上是企業內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業的核心競爭力，實現企業競爭力的增強。

2、外部供應鏈提升企業核心競爭力。外部供應鏈是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家martinchristopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。

供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節點企業間的共贏。信息技術的發展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業建立戰略聯盟，企業可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業務中，形成核心競爭力，把非核心業務交由聯盟企業完成，實現企業核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業持有的庫存，節約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業不進行供應鏈管理的對手低50％。

外部供應鏈管理中要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。

3、企業核心競爭力的提升取決于內部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供應鏈管理實現企業內部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現供應鏈上各節點企業之間核心競爭力的整合；通過企業內部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業內部供應鏈與外部供應鏈相匹配。

內部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態的過程，是在內部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內外供應鏈的整合，一方面要根據企業內部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據所處的外部供應鏈的情況，對企業內部供應鏈進行調整。在對內外供應鏈整合時要分別對內外供應鏈進行評價，明確企業內部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業內部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業內外部環境所限，對于特定企業而言，供應鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業就只有通過調整內部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇九

內容摘要：以往的企業力理論存在缺陷，筆者認為應運用辯證法，將國內外管理學界和企業界提出的諸多企業“力”系統整合為一個有機的完整體系，以便企業管理者在經營管理過程中站在戰略高度提升核心競爭力。

關鍵詞：企業力內力外力集成。

在當今的國際經濟體系中，我國企業與發達國家企業的差距首先是能力差距。我國企業能力要素的發育普遍欠佳、整體綜合能力(即企業力)普遍較弱。在跨國公司搭建的全球性業務網絡中，我國顯然被定位成了新興市場和低成本生產基地。在全球產業鏈中，產品設計和經銷方(一般是品牌擁有者)奪取了豐厚利潤，而制造方利潤則非常微薄。我國企業由于其企業力短缺，只能靠賺取一點加工費來完成資本積累。這樣就陷入了一個惡性循環，以犧牲資源、環境、壓取廉價勞動力進行資本積累。這就充分表明，我國企業只有不斷提升企業力，創造持續競爭優勢，才能擺脫目前在國際競爭中的尷尬境地。

從上世紀80年代以來，企業力理論成為了企業戰略管理理論研究的主旋律，引起了人們的極大關注，管理學界和企業界紛紛從不同的角度提出了核心力、領導力、學習力、成長力、執行力等，且都各自突出其極端重要性，研究氣氛異常活躍，但也導致管理上的思維混亂、操作上的舉棋不定，從而付出了沉重的代價。本文力圖將上述提出的形形色色的“力”進行系統整合，集成為一個有機的企業力系統，以幫助企業管理者能從戰略高度整體上把握企業力，促進企業健康和諧快速發展。

企業本質上是一個“力”的集合體，是由眾多的特殊分力合成的。由于企業千差萬別，不同的企業會形成不同的“力”的集合。就是同一企業，在發展成長的不同階段、不同時期，企業力也會不斷發生變化。正是這種有區別的企業力，決定了各個企業的經營狀態、成長過程、生命周期的不同。因此，在研究分析企業時，就要打破傳統的思維定勢，不要停留在那些物質要素和非物質要素上，而要著重于企業的各種特殊分力尤其是起主導作用的分力以及相互合成的企業整體綜合能力的研究上。在企業管理過程中，應創造條件使企業力不斷提升，使之創造持續競爭的優勢。企業力理論的研究成果給企業管理實踐帶來了巨大的效益，產生了深遠的影響。然而，在研究和實踐過程中，也遇到了嚴峻挑戰。

在企業力理論的研究上存在缺失。斯密的分工論產生兩百多年來，雖然曾有過輝煌，但金字塔式的結構如今已成為企業生存和發展的桎梏。波特的五力模型曾是企業進行環境分析尤其是產業分析的利器，但近年的實踐表明它隱藏著對企業戰略制定的嚴重誤導。特別是近年來，企業力理論的研究往往只是關注企業的一個或很少的幾個側面，并將其強調到不恰當的地步，沒有能夠從整體上全面考察企業的各個側面，在一定程度上忽視了整體性的研究。尤其是單獨研究了某個分力，卻沒有去研究和其他力之間的相互關系以及在企業力體系中的作用，這樣很容易造成企業管理者在思維上的片面性和操作上的盲目性，更無法站在戰略高度去從整體上把握企業力。這就造成對企業的任何決策與行為極為不利的局面。

企業力理論自身的一些概念界定模糊給企業管理者帶來了諸多困惑。很多企業管理者很難識別、區分、界定企業核心力與非核心力，有的甚至把企業所有的特殊分力都囊括到核心力的范圍。企業到底應選擇哪些方面去構筑自身的核心力、選擇究竟按什么標準？每個企業不論大小都必須有核心力？這些問題該理論都沒有回答。以致成了企業管理者一個難以解開的結。因此，相當多的管理者幾乎把主要精力都放在短期行為上，而不能為企業的基業長青努力。

企業力理論的負面影響為企業布下了陷阱。在核心力概念提出后，人們的研究多集中于其特征、結構、培育等方面，并且都是圍繞核心力能夠給企業帶來競爭優勢進行的，這無疑有其內在邏輯，但縱觀任何一個企業的發展歷程，可以發現，無論一個企業過去是如何輝煌，未來的成效都難以預料。如上世紀80年代，日本企業以驚人的高效率生產著高品質的產品而為西方企業普遍贊賞、效仿，而到了上世紀末以來，日本企業管理經驗早已被西方企業模仿、超越，日本式管理發生了由輝煌到失落的巨變。這說明，企業已有的核心力并不能保證企業永領風騷，不能不使人們對核心力的優勢產生懷疑。其實，核心力的成功本質在于企業外部與內部因素和本身內容相匹配，一旦企業發展的環境發生了變化或者企業自身條件發生改變，核心力的價值將會降低，發展新的核心力就成為必然。然而曾導致企業成功的核心力卻讓管理者過分自信，不愿再去適應新的游戲規則，從而阻礙核心力的升級，成為企業成長的一個陷阱。由此可見，核心力可以給企業帶來一時的成功，卻不能帶來永遠的繁榮，甚至成為企業進一步發展的障礙，這種障礙甚至會隨著核心力優勢的加深而進一步增強。要走出這個怪圈，不僅需要企業戰略家對核心力有一個清醒的認識，而且更需要通過企業力理論研究的系統深化，從理論高度上來避免這種陷阱的發生。

此外，原有的企業力理論對競爭高度動態條件下的戰略管理研究尚欠深入。進入20世紀90年代以來，我國企業在戰略制定和選擇上都面臨一個突出的問題，即在動態競爭條件下，如何通過實施企業戰略管理，保證企業長期穩定、持續地獲得高于市場平均水平的收益率。目前，我國企業在國際競爭中還處于弱勢，其根本原因就是缺乏科學地制定和有效地實施企業戰略規劃。也就是說，目前我國企業大都熱衷于追求眼前利益和局部利益的短期行為極為嚴重。實際上，戰略是不斷定位、不斷爭奪的過程，企業實施長遠性和根本性的戰略發展目標，才是企業未來發展的根本點。這就需要在企業力理論研究上有新突破，需要下大力氣培育和壯大企業戰略競爭力，這是在競爭高度動態的環境下，企業戰略管理成功的核心問題。

企業力集成的原則。

在當今高度動態競爭的條件下，企業競爭優勢的可保持性越來越低，最重要的是要不斷創造新的競爭優勢。這就需要從整體上、全局上認識和把握企業力，對企業的各個特殊分力進行系統整合，集成為一個能全面反映企業整體合力的企業力系統。因為對于一個企業來說，即使每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優勢，但若能做到部門間環環相扣，默契配合，就能獲得整體組合優勢，使其整體合力大于和優于各分力之和。所以，企業管理者就是要從實際出發，抓住最核心、最本質的主導力，帶動和引導各個分力向著企業目標方向發展、集成；形成推動企業發展的最大動力。因此，在系統整合企業力的過程中，必須遵循以下原則：

堅持運用科學發展觀分析企業力。企業力與經濟發展環境變化、企業管理變革是密切相關的，是因時因地因企業不同而存在差異的。所以，企業管理者應根據時間、地點、條件對企業力進行科學分析，準確把握，恰當運用，以求把各個分力整合成最大的整體合力，從而推動企業持續成長。發達國家的管理學者和企業家在工業化、現代化的不同時期、不同階段提出的企業力概念是有其特殊背景的，反映了當時的時代特征，這是根據那個時期企業管理和發展的需要而提出的。我國現在還處在工業化的中期階段，與發達國家的.差異十分明顯。因此，應該按照科學發展觀的要求，與時俱進，因地制宜。

巧妙運用辯證法來系統整合企業力。企業的發展成長既受到內部因素的影響，也受到外部因素的影響，其中內因是依據，外因是條件。因此，在系統整合企業力的過程中，既要考慮其內力系統，又要考慮其外力系統，按照辯證法規律最終完成企業力的系統集成。由于企業狀況各不相同，企業力在各個企業是有差異的。企業力中的各個分力，并不是在所有企業都同樣存在，一個企業所擁有的“力”在另一些企業未必都存在；同一性質的“力”，在不同企業發揮作用的程度未必相同；同一性質的“力”，在同一企業不同的發展階段的作用也有不同。所以，在企業力的整合方式上顯然也不可能雷同。這就需要企業管理者在整合的過程中巧妙運用辯證方法，處理好各種各樣的矛盾，理順好方方面面的關系，如戰略與執行、變與度等，以優化系統整合企業力，不斷創造新的競爭優勢，實現企業的協調、和諧發展。

善于抓住主導力。企業力是由諸多特殊分力合成的，各個分力在企業發展過程中所起的作用是不同的，有的發揮舉足輕重的核心作用，有的起著支撐作用，有的起著次要作用，有的起著輔助作用。因此，在集成過程中不能將各個分力等量齊觀，而要著力抓住主要矛盾、抓住本質、抓住重點，把著眼點放在發揮主導作用的主導力上，通過抓住主導力，來引導各個分力朝著企業目標的方向發展，把內耗減到最小，使整合的效果最佳，合力最大。

實行優化整合。企業的可持續成長主要依靠內在動力，同時也要借助外力，但主要是依靠內力。在系統整合企業力的過程中，一定要針對不同產業、不同要素密集型企業及不同服務對象的企業優化整合各種資源，打造和培育獨特的企業力，形成在行業市場和不同市場上的市場定位和優勢定位，實現市場空間的不斷拓寬。特別是要創造一個企業家成長的環境，使大批具有開拓創新和遠見卓識的企業家群體脫穎而出，要制定和營造企業力的戰略體制，盡快實現制度創新、戰略結構創新和資源整合創新，按照快速化、效率化、知識化、信息化要求，形成并行同步和系統合力的、資源和信息共享的企業戰略結構，從而實現社會資源的內部化和內部優勢的社會化。

企業力系統的構建。

企業是一個復雜的有機系統。描述這一系統的企業力理論僅靠某些個人或者某些個人用有限的方法、在有限的時間是很難做到的。實際上，研究者和實踐者都因各自所持思維方式不同、價值觀念不同、經驗領域不同而從不同的角度努力去觀察、分析、研究企業能力，不斷為描述和凸現企業綜合能力的真實全貌做出自己的那點貢獻。

在知識經濟時代，企業間競爭的成功不再被看成是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而是企業力不斷提升和發揮作用的結果。企業力的培育、提升和各種能力的綜合運用成為企業創造競爭優勢最關鍵因素。當今的國際競爭，是企業與企業綜合實力的競爭，而決不是某一個方面或某幾個方面的特殊分力的較量。這就要求管理者必須從整體上系統分析企業力、全面認識企業力、準確把握企業力，才能取得競爭中的主動權，才能充分發揮企業的競爭優勢。而要從一個較長的時間跨度來考察研究一個企業的綜合能力，就必須堅持科學發展觀，應用辯證的方法，既全面考察其內力的決定性因素，又全面考察其外力的決定性因素，并在此基礎上，進一步將企業的內力系統與外力系統集成為一個有機的體系，即企業力系統。這樣，企業管理者就可以借助它作為系統分析的工具，對企業目前所具有的綜合能力得出完整而深刻的認識，從而在操作上得心應手，快捷地把握和應對多種機會和挑戰。

在當今競爭異常激烈的市場上，各種要素投入的價格構成企業使用這些要素的機會成本。只有當一個企業為消費者創造的價值大于這些投入的機會成本時，企業才會盈利。企業持續的盈利力，是企業成長力不斷提升和企業持續成長的基礎。而企業要有持續的成長力，就必須有自己的核心力，也就是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。這種能力可能表現為某種獨特的技術力、制造力、營銷力和整合力。但隱藏在其背后的是優秀員工團隊的學習力、或創新力、或執行力、或整合力。而要做到這些，一個企業必須有超強的領導力，即企業必須由富有創新精神和遠見卓識的企業家來領導，由高素質的職業化管理者來管理，這樣才能使企業力系統的整體合力發揮最大，以企業高效率、高品質的運作來源源不斷地為社會創造財富。

具體而言，企業內力系統主要由領導力、學習力、創新力、執行力和整合力五個分力構成。領導力即獲得追隨者的能力，主要體現在領導者的決斷力和影響力，即企業經營者、高層管理者作出重大決策的速度、效度以及工作中的感召力、親和力。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力之和，是員工及團隊獲取知識、分享知識、使用知識、創新知識的能力，主要體現在學習系統(個人學習、團隊學習、組織學習)和培訓制度的建立和健全，員工素質的不斷提高，企業競爭的唯一優勢來自比競爭對手學習得更快的能力。創新力即企業在觀念、組織、技術、管理等方面進行創新、實現跨越式發展的能力，這是企業發展的不竭動力，主要體現在觀念與時俱進、重視投入、建立長效的創新機制、尊重人才、尊重創新等方面。執行力是企業管理機構信息傳遞的通暢程度與決策執行的有效程度。整合力則是企業整合其多種資源方面的能力。

企業的外力系統包括成長力、技術力、制造力、營銷力和形象力五個分力。成長力是企業成長的潛力，是使企業保持競爭優勢、創造新的競爭優勢、可持續成長的決定性因素，它是依靠持續的盈利力來打造的，只有確保企業的持續盈利力，才能不斷提升企業的成長力。技術力即企業研究與開發新產品在時間、技術、人員等方面所擁有的相對優勢，核心技術的形成和發展的能力。制造力是企業制造產品的技術、設備、工藝、廠房、人員等方面的整體力量。營銷力是企業營銷的策略、體系、范圍、人員等方面的綜合實力。形象力是企業在建立整體形象、創立品牌等方面的能力，主要體現企業品牌在市場上受到的支持度、受保護度、信譽度及美譽度等方面。此五力是企業參與市場競爭的、動態的外在力量，相對企業的內力系統，這外力系統的可變性更強。

由以上的企業內力系統與外力系統共同構成“企業力系統”，其中十大競爭力就成為這一系統的基本要素。企業競爭力通過這一系統的集成，就可以對以上復合的十力逐一在系統內進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業整體合力的全面評價。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十一

在市場經濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉移的,企業要在激烈的競爭中求得生存和發展,就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講,也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進,同時使企業了解自身的產業定位,為其在產業競爭,提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點,為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。

三、

(一)審計客體的獨特性。

企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。

(二)審計主體的高層次性。

企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。

(三)程序與方法的特殊性。

傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。

(一)企業文化審計企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。”因此,筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,。

總結。

經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。

(二)特色管理平臺審計。

企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。

(三)人力資源審計。

人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。

(四)核心技術創新能力審計。

企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。

技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。

到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系。可以說,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。

(二)樹立增值型內部審計的新理念。

以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。

在審計實踐中,要對企業核心競爭力做出客觀公正的審計評價還缺乏一套與之相適應的審計評價指標體系。筆者認為,要加強企業核心競爭力的審計,目前亟待解決的一個關鍵問題是:建立一套科學有效的企業核心競爭力審計評價指標體系。通過這套評價指標體系的運用,為審計評價提供客觀依據,同時,也為高新技術企業核心競爭力的評估、診斷、構建及培育提供參考。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十二

[摘要]企業本質上是一個能力結合體，企業之間的競爭從表面上看是產品價格與性能的競爭，但從本質上看則是造就這種獨特的產品價格與性能的企業核心競爭力的競爭。企業擁有的核心競爭力一般分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。現代企業要積極構建以企業核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業管理創新框架。通常企業核心競爭力的培育是通過企業各層次的重組與積累實現的，培植比競爭對手更強的核心競爭力是企業生存之本、興盛之道。

所謂企業核心競爭力是指企業內部一系列互補的技能與知識的結合，它能使企業的一項或多項業務達到比競爭對手更高的水平。這種競爭力不同于企業的一般能力，一般能力是企業進入市場的基礎條件，而要想在市場上獲得突出的業績則應具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不是單個分散的技術能力或技術，而是一組技能或技術的結合體，它是對各種知識的學習心得及各個組織知識的總和。核心競爭力并非固定于企業的某一個方面，而是充斥于企業不同的研究、工程、設計、生產及營銷等部門。然而，就每一具體企業而言，核心競爭力并非包括所有方面，一個企業即使缺乏整體競爭優勢，也可以通過少數幾個關鍵技術或知識領域而獲得成功。亦即企業各式各樣的能力具體到每一個企業并非都同樣重要。

核心競爭力是一相對概念。看一個企業是否具有核心競爭力，僅僅看其內部效率及管理體制是難以得出準確結論的，它只有通過與競爭對手比較才能看出。

通常核心競爭力具有如下特性：1．明顯的用戶價值。即能使顧客感受到末端產品對其有益的買點和賣點。只有那些確實能為用戶提供根本性效用的技能才能表明企業在此方面具有核心競爭力。2．具有延展現象。核心競爭力不是局限于某一業務部門或領域，而是能為企業找出多種產品市場提供支撐，可以降低多個產品的成本。它具有發散作用，從而能夠將能量持續擴展到最終產品上，為消費者不斷提供新的產品。核心競爭力的這種特性可使企業在產業、技術的演變進程中生長出許多受人推崇的最終產品，使企業出現許多商機，從而使企業具有競爭優勢。3．具有獨特性。核心競爭力是企業在長期的生產技術實踐中以特有方式、沿著特定的技術軌道逐步累積而成，是特定企業個性化發展過程的產物，具有突出的路徑依賴性，不易被競爭對手完全模仿或通過努力很快能建立。4．不可交易性。核心競爭力與企業相伴而生，是體現于企業中的無形資產。它雖可被人們感知，但卻無法像其他生產要素那樣可以通過市場進行交易買賣，它一旦在企業內部形成，即與競爭對手產生質的差別，成為企業競爭差異化的有效來源。5．價值可變性。企業核心競爭力不可能一成不變，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業的超額利潤，最終使個別企業的核心競爭力變為所有企業的一般能力。

企業本質上是一個能力結合體，由各種各樣的能力組成，包括一般能力與核心競爭力。企業擁有的核心競爭力并非包容一切和涵蓋各種類型的技術與技能，它通常分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。前者指各種各樣可能成為核心競爭力的技術能力，后者則主要是確定企業從事核心活動的范圍，它通常涉及企業的有效性及成本效率等方面。由于企業競爭最終體現在市場上，產品又是技術能力的競爭，因此，企業核心技術能力是核心競爭力之核心。就企業核心技術能力而言，它又包括產品研究與開發能力及產品與技術的創新能力等。

企業核心競爭力的形成與作用的發揮離不開一系列與其相關的能力的支撐。就核心技術能力而言，與其相關的能力主要有：1．企業戰略決策力。它預示企業能夠超前預測產業及技術等變化情況，超前決策，以提前做好核心競爭力的培育與保護工作。2．快速反應力。它是企業對轉瞬即逝的市場機會的捕捉能力。3．生產制造力。這是企業為市場提供有競爭力產品的基本工作能力。4．市場界面力，如銷售、廣告、售后服務等，這是使企業核心技術優勢轉為市場競爭優勢的重要能力。5．組織協調力。它通過管理過程的制度化、程式化而將企業技術知識與生產技能融入核心競爭力等。

中國加入wto，國內企業面臨更大的競爭壓力。根據當今國際上企業外部環境的變化和企業自身運作的發展，構建以企業核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業管理創新框架，使每一層次的企業核心競爭力都圍繞其運行的企業管理創新，將企業核心競爭力與企業管理創新融為一體，協調運作。

當今建立在知識經濟和計算機技術基礎之上、以數字化和網絡化為特征的信息技術的飛速發展以及信息產業的迅速崛起與壯大，正以其強大的滲透力和支撐力推動著經濟領域的一場革命，使得世紀之交的全球經濟正在發生著巨大變化。這些變化突出表現在，隨著全球經濟一體化和市場競爭的日益激烈，企業的顧客或消費者由于知識素質的提高、收入水平的增加以及選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉向知識密度較高的產品或服務。當然顧客所購買的并不是產品中包含的知識本身，而是產品中凝結的知識的成果，這就需要企業由過去的機器化產品生產經營方式轉向知識化產品生產經營方式。從企業生產經營方式的變化來看，企業中技術等知識因素與其他要素相比，將在企業今后發展中起到越來越大的作用。盡管每個企業的實際情況和特性各不相同，企業若都集中在某些技術等知識因素上，有可能造成過度競爭。但問題是技術等知識因素在其種類、運用角度方面的選擇范圍很大，且它極易改變并處于不斷的擴張之中，根本不會短缺，更重要的在于企業并不是僅僅擁有技術等知識因素就可以將其轉化為現實生產力，對企業而言是各種地位不同的要素和各種機制綜合作用的結果，由此企業應適應當今知識化運作發展趨勢，選擇技術等知識因素為企業核心要素，并結合自身實際和特性進行綜合運作，以建立企業特有的競爭優勢。

為促進企業中的技術等知識因素的企業核心要素高效運作，企業需以技術等知識因素為中心，進行相應的要素管理創新，主要體現在人本管理的知識化、管理信息化。人是企業高效運作的決定因素，一個企業即便有先進的技術、設備，而人的作用如得不到發揮，其有效運作也等于空談。人本管理知識化與社會化，它強調人員管理中的知識因素，并通過知識因素將企業中的人員行為與更高層次的需求聯系在一起，使人員在掌握和運用知識的同時實現自我，是一種從根本上激勵企業人員行為的方式。管理信息化則使企業新的生產管理技術如準時生產、計算機集成制造系統等得以運行，同時可以創造出各種企業信息系統與決策支持系統直接參與企業運作，極大地提高企業在時間、空間方面運行的效率。

可見，企業通過人本管理知識化和管理信息化的創新，使技術等知識因素的企業核心要素得到強有力的人員和運作效率的支持。企業應圍繞企業核心流程的運作進行企業管理過程創新。核心流程是企業核心要素綜合運作的集中體現，是指以企業中的某個或某些過程為核心的過程間有機聯系的運作體系，在這一運作體系中有處于核心地位的核心過程，也有處于非核心地位的基礎過程，二者的相互配合，使核心流程得以順利運作。企業運作雖然是基礎過程與核心過程相互配合的結果，但基礎過程卻為核心流程的運作指明了方向，是企業主體動力的集中反映。每一個企業核心流程的確立實際上就是在企業設計、開發、工藝準備、生產線運用等諸多過程中，選擇既能體現企業核心要素的地位，同時又能充分反映企業核心運作的主要過程，并由此形成以主要過程為主的具有輻射結構的運作體系。當隨著企業技術等知識因素的企業核心要素的確定，不同企業的運作則將著重突出設計、開發、工藝準備、生產線運用等過程，確立能符合企業自身實際的特有的企業知識化核心流程。

企業過程再造是當今企業管理過程創新的典范，以特有的企業知識化核心流程為中心進行企業過程再造，將使企業核心流程適應性更強。企業過程再造是對企業現有系統的否定，給企業帶來的變化是劇烈的、跳躍式的，是一種突變。在當今企業運作方式發生重大轉變的時期確立企業核心流程時，若通過企業過程再造對長期以積累、演變而來的在人們心中已經習以為常的流程和工作體系進行根本變革，將使企業核心流程的運作能不斷地適應環境的變化。以企業特有的知識化核心流程為中心的企業過程再造重點須掌握4個方面，即面向過程、根本性反思、徹底性再設計和驚人的飛躍；二要將主要過程與企業其他過程融為一體，以形成知識化的企業整體運作體系。根本性反思就是企業對過去的運作過程進行根本性思考，找出運作中產生矛盾的根本原因，為今后的流程設計打下基礎。徹底性再設計就是根據企業運作方式的轉變，重新設計知識化的企業核心流程，增強其適應性和運作中的可行性。驚人飛躍即促使知識化企業核心流程盡快地融入企業進行運作，使企業能夠在知識化運作方面迅速發展起來，并取得相應的收益。企業通過以企業特有的知識化核心流程為中心的企業過程再造，將使企業核心流程運作更具生命力。

企業還應以企業核心產品、核心競爭力為中心，進行企業管理創新。與最終產品相比，企業核心產品可回避最終產品市場的激烈競爭，并且受到限制少，對企業核心競爭力的實現發揮著重要作用。為促進核心產品的選擇與運作，企業需以核心產品為中心進行企業管理創新，即企業應由過去注重實物資產管理轉化到更注重無形資產的管理上來，使企業能更好地進行專利技術、非專利技術、商標等知識產權的運用，與其他企業、客戶、政府機構的協作關系更加協調，讓企業商譽、企業形象更加深入人心，從而為核心產品的構建打下深厚的基礎。

企業核心競爭力是企業核心要素、核心流程、核心產品三者的集合，是三者相互作用的結果。隨著企業核心要素、核心流程、核心產品的知識化，作為三者集合的核心競爭力的實現為中心，企業應從整體上進行管理創新：一是管理意識創新。企業需建立以知識為軸心的競爭優勢觀，應改變過去對知識有限度地轉化為生產力狀況，使企業擁有更大的競爭優勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業管理制度創新。它在整個企業管理創新體系中居于基礎和保證地位，它使企業運行更加合理，以促進企業知識化運作能力的提高。

(1)要使企業核心競爭力統領企業的權力結構。因為只有擁有高技能的人才能推動企業的重要決策。如一些跨國公司，其商標管理部門對該公司的所有重大決策起著決定性的作用，而其核心的市場界面能力即隸屬于商標管理部門。

(2)應由企業主要負責人親自選擇核心競爭力戰略。企業核心競爭力沒有經理的一致認可是不可能形成的。

(3)緊密結合企業實際情況。企業應從自身及環境特點出發，專門進行某一方面專門業務能力的培養，最終成為該領域的最強者，企業只要在某一點形成核心競爭力就能夠獲得超額利潤。

通常企業核心競爭力的培育是通過企業各層次的重組與積累實現的，一般分為三個階段：

(1)開發與獲取階段。這是企業通過各種方式取得建立核心競爭力所必須的專長與技能以組成特定競爭能力的階段。該階段主要針對技術、人才、結盟伙伴及知識產權市場而言。如設法獲取那些可以形成整體核心競爭力的單項技術、率先注冊專利，率先形成核心競爭力以取得市場競爭主動權等。由于企業內部資源的局限性，該階段通常是通過外部資源的重組來完成。美、日企業在這方面的做法較為典型，他們通過外部引進再經自身組合，結果形成了在世界范圍有一定影響的核心競爭力。

獲得外部資源的途徑，主要有關鍵技術人才的引進、與擁有核心競爭力的企業結盟、簽訂技術轉讓協議、招聘留學人員及向新興企業進行產權投資等。

(2)整合階段。核心競爭力是企業一系列互補的技能與知識的結合，要達到這種結合就需要對開發與獲取得到的建立核心競爭力所需要的要素進行整合。如就組織中的個人而言，其個人所擁有的能力不等于組織的核心技巧，只有經過整合才能形成組織的核心競爭力。企業核心競爭力形成的關鍵在于如何協調整合獲取的多種多樣的技術與技巧，這是一條漫長的需要持久加以努力的過程。整合核心競爭力要素，涉及企業各方面具體問題，實際上是對企業內部資源進行優化設置，這是一項實質性的工作，是第一階段工作的必然結果。然而，就我國這幾年的實踐看，一些企業集團內部成員之間缺乏有效的協作，缺乏在技術、市場及管理方面的整合，這種狀況亟待改變。

(3)開發核心產品市場。核心產品是介于企業競爭力與最終產品之間的中間產品。核心競爭力能夠覆蓋多個部門或產品，能夠提供潛在的進入市場的多種方法，顯然核心產品市場的進入有多種方法，開發出具有競爭力的核心產品市場，是企業核心競爭力提升的重要方面。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十三

作為核心能力的知識要素需要通過制度要素來整合，并以資源要素為載體由市場要素最終體現出來。任何單一的層次都不能代表集群的核心競爭力，只有四個層次的統一才可以代表完整的文化產業集群核心競爭力。

文化產業集群核心競爭力強弱各不相同主要是因為核心競爭力四個層次的強弱不同。一個具有很強核心競爭力的文化產業集群一定是強知識要素層、強制度要素層及強資源要素層（這里的資源主要指人力資源和無形資源），但具有強資源要素層的集群并不一定具有很強的核心競爭力，例如我國西部具有很豐富的文化資源，但是同東部相比，文化產業集群的發展卻很緩慢，這主要是由于西部在創新和制度方面與東部都具有很大的差距。

四個層次中，第一、第二層次的表現形態往往是隱性的，是在文化產業集群內部慢慢積累起來的，是建立在不斷的試錯與改進之上的，因此很難被模仿。

文化產業集群所處的階段不同核心競爭力也不同。文化產業集群建立之初往往是資源要素占據主要的地位，社會網絡不健全，組織結構不清晰，創新能力也不強，處在模仿的階段。但是隨著不斷的發展，集群在不斷改進中逐漸會建立適合自身發展的社會資源網和富有活力的組織結構，其核心的知識能力也逐漸積累，集群定位逐漸顯現。到了集群發展的成熟期，集群定位明確，知識積累充分，創新能力不斷強化，同時又促進了組織結構的更進一步改善，文化產業集群達到其發展的巔峰狀態。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十四

內容摘要：國際化競爭的今天，企業家們都在思考如何打造核心競爭力，都在尋找步入國際市場的通行證，而根本解決之道就在于締造優秀企業文化。優秀企業文化是組織的靈魂，是企業核心競爭力的一部分，也是核心競爭力形成的基礎和根本精神力量；而企業核心競爭力的形成，則能更好的促進適合企業文化的發展與深入人心。本文旨在分析企業文化與企業核心競爭力之間的關系，從而探討如何提升企業核心競爭力，以期促進企業的進步。

企業核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨勢，是一個極富挑戰性的前沿課題。加入wto后，我國企業面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰，生存與發展的形勢將更加嚴峻,提高企業的核心競爭力刻不容緩。

企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度等的總和。

核心競爭力是企業各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，它主要體現在為客戶創造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發揮，使企業在產品開發、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力,是企業獲得長期競爭優勢的基礎。

關于企業的核心競爭力，企業界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業競爭力的核心，有人認為管理是企業競爭力的核心，也有人認為人才才是企業的核心競爭力。實際上，企業核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業文化這一軟件因素密切相關。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業內部的凝聚力來提升企業的核心競爭力，強化企業的競爭優勢。當前，從我國成功企業的成長經驗來看，企業核心競爭力的打造離不開優秀的、獨特的企業文化，而缺乏優秀的企業文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業的核心競爭力，企業的發展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，20xx）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”思想：為客戶，聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是企業生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業的核心價值，在于愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的.愿景，激發新的組織愿望和動力。

企業與企業核心競爭力關系模型的外層元素指企業文化的功能，包括以下內容：

指導力。即企業文化對企業經營的指導功能，企業文化為企業經營活動確定正確的指導思想和決策方向。

推動力。企業文化在企業中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業的發展。

改善力。企業文化是企業管理的發展和完善，是在對企業管理不斷改善的基礎上形成的。企業文化使企業管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導向力。企業文化對企業意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業目標相一致。

凝聚力。企業文化通過塑造企業主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業產生強大的凝聚，構成企業成功的基石。

激勵力。企業文化對員工具有一種無形的精神驅動力。

約束力。企業文化是不成文的約束，對企業和員工的思想、行為具有約束功能。

潤滑力。企業通過企業文化所具有的共同價值觀念，在員工中起潤滑作用和相互協調作用。

開發力。人創造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業文化也促進了人力資源開發。

感應力。企業文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產生一種感應功能。

企業與企業核心競爭力關系模型內層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業核心競爭力的形成發揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉換層，主要是把企業核心競爭力實化和物化。

企業文化對于企業核心競爭力的提升，起著核心和實質的作用。因此，企業核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業價值觀為核心的優秀的精神文化。只有創建富有個性的獨創的企業文化，企業的整體素質和綜合能力才能夠得到提升，企業才會擁有自身持續發展的競爭優勢。

（一）構建獨特的、難以模仿的企業文化。

獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續的競爭優勢的基礎之上的。ibm的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是ibm企業文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經濟學家在評論ibm時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了ibm的企業文化，ibm的企業文化造就了一個成功的ibm公司。可見,獨具特色的企業文化是企業保持自身優勢并持續發展的重要保障。

（二）學習型團隊的建設。

20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發組織實現最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統思考五個方面。組織學習包括兩方面的內容：一是學習來自對經濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業價值觀提升入手。這是企業文化的核心，是企業的精神要素。企業的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質是人才的競爭，提高全員的人才素質是企業整體素質提升的關鍵。

（三）注重人才和技術資源的積累。

知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產價值的發揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發揮人才的群體優勢，提高人才的整體素質，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業管理、企業創新、企業發展的基本內容之一，技術水平是檢驗企業素質與能力最直觀的標準，它構成了企業核心競爭力的核心要素。

在21世紀，離開技術創新，任何企業都無法在市場中立足。如海爾、海信等優秀企業，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境，就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。

總之，在信息時代，企業只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發展戰略，形成富有個性、獨具特色的企業創新文化，才能長期獲得競爭優勢。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十五

［摘要］傳統觀點認為，家族公司只是在一國經濟工業化的初期十分流行，隨著工業化和經濟發展，隨著企業組織的進化，家族公司會逐漸地消亡。但在現實社會中，家族公司比比皆是。中國的家族企業還處在發展階段，如何解決家族企業在發展過程中的問題，正是本文要討論的內容。

家族企業是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關系。家族企業的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業所有權和經營權合一。家族企業這種類型的企業形態主要出現在東亞與東南亞國家的華人企業中并由此產生了獨特的家族治理模式。有數據顯示，東亞各國和地區最大的15家家族控股公司的市值占其國內生產總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業是家族企業，而在68％的歐洲企業中，主要行政人員來自控股家族。家族企業在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現于1990年由c·k·普拉哈德和g·哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業獨具的、支撐企業持續處于競爭優勢的能力。它是包含在企業產品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了需要進一步擴大規模的時候，往往就會出現各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。我們的調研資料表明，很多的家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業的發展而不斷地努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業，也是一個家族式企業。在企業發展到相當規模時，發生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數據表明，國內的家族企業的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來看，目前我國的.家族企業還普遍處于發展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的企業里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業發展到一定規模后容易走向分裂。

家族企業面臨的問題主要是發展到一定程度之后如何傳承和發展的問題，我們可以從杜邦公司的發展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于18創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到19，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的2持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現做出評價，對于在后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，由此也可以認為良好的企業文化是解決家族企業發展問題的關鍵。

有資料表明，在中國現階段存在著一種情況，即企業競爭力指數最高的企業（比如最高值為100）中，家族企業所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業中，也是家族企業所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業發展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業發展初期就開始建設中國特色的企業文化——企業家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。

企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的發展動力及凝聚力都來自于企業文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業文化，企業的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經濟制度制約所產生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產生的屬性。因此要想創立中國特色的企業文化必須得從中國固有的文化環境來考慮。

宏基的創立者施振榮認為目前我們國家在企業管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業的模式，我們只能成為三四流的企業”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業應當像杜邦公司那樣為了企業的長期發展去建設一個有利于企業傳承和發展的企業文化。

塑造良好的企業文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現代企業制度，吸引優秀人才加盟。

家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業發展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發揮出最大的效率，促進企業的發展；但是一旦企業發展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會顯現出來。家族企業內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業決策方式的以家族內部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發展模式應用到中國家族企業的治理中，從而來實現中國家族企業的可持續發展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來建立現代企業管理制度下的企業文化。

二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業。

家族企業的家長制管理還存在很大的現實問題和隱患。一方面，企業領導在企業和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協和迎合，公司內部也容易產生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業決策缺乏科學論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業內部人才的培養。

我們可以看到很多的家族企業的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發向上、開拓創業的精神，不能推動企業繼續發展壯大，甚至可能會阻礙了企業壯大發展。因此一個家族企業的持續發展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業要持續發展還要解決企業繼承人的培養問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業形成良好企業文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業的發展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實現的過程中都不可避免地體現著家族企業領導者的意志，這也加大了企業文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業短命的原因。如果一個家族企業能夠持續健康發展，往往表明這個企業的領導者是一個有才能的企業家。企業家的才能往往決定著一個企業的發展方向。

主要參考文獻。

［2］何似龍.管理學理論與實務［m］.北京：水利電力出版社，1995.

［4］芮明杰.現代企業持續發展理論與策略［m］.北京：清華大學出版社，2004.

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十六

目錄。

摘要。

abstract。

第1章緒論。

1.1研究背景及意文。

1.1.1選題背景。

1.1.2研究意義。

1.2研究目的與方法。

1.2.1研究目的。

1.2.2研究方法。

1.3研究內容與框架安排。

1.3.1研究內容。

1.3.2論文框架安排。

第2章相關理論綜述。

2.1國內外研究現狀。

2.1.2企業整合理論研究現狀。

2.2相關理論分析。

2.2.3核心競爭力與資源、能力、競爭力的關系。

2.2.4企業整合的概念界定。

3.2.1整合提升核心競爭力的兩個管理工具。

第4章企業整合模型與整合標準。

4.1企業整合的模型。

4.2企業整合的標準。

4.2.1企業的使命和價值定位為整合的綱領。

4.2.2堅持整合與企業發展戰略相統一。

4.2.3堅持整合與企業文化、核心價值觀相一致。

4.2.4堅持“顧客導向”與“導向顧客”理念相結合。

4.2.5堅持整合與企業所處競爭產業的戰略要素高度契合。

第5章提升核心競爭力的整合支撐要素。

5.1思想意識的變革。

5.1.1建立危機意識。

5.1.2重塑心智模式。

5.1.3培養系統思維。

5.2.1具有遠見卓識的領導者。

5.2.2強有力的整合團隊。

5.3無邊界的新型管理模式。

5.3.1柔性化的無邊界組織結構。

5.3.2靈活、創新性的管理制度。

結論。

參考文獻。

致謝。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十七

高校物業管理公司的管理能力，是指在進行物業管理時要符合高校所提出的不同要求和服務標準，圍繞高校發展目標，有效地調整公司內部生產、經營、人力、財務、設備等各要素、各環節從而促進公司朝著目標發展的一種綜合性能力。首先，公司管理能力是現代企業經營管理人才的必備能力，是企業能夠勝任其職務和崗位的基礎條件，是企業經營管理者實現有效經營管理的重要法寶；其次，公司管理能力能夠促使管理者更好地適應新常態下的新要求，推動公司抓住發展機遇，朝著更好方向發展，為社會經濟貢獻更多的積極力量；其三，公司管理能力能夠有效地促進企業人員整體素質和企業業務水平的提升，有利于降低企業的生產成本和交易成本，促進企業實現轉型升級，從而產生更好的生產效益、經濟效益和社會效益，最終提高企業的核心競爭力和市場影響力，促進企業的發展。

1.2公司服務能力。

教學。

和生活需求，滿足的標準反映在服務質量、服務價格和服務能力上。服務質量的優劣是被服務者主觀上的感知與評價，也就是師生員工在享受高校物業公司所提供服務時的主觀感受，因此，給全體教職員工和學生的滿意的物業服務至關重要。服務價格即物業管理費是高校物業公司依據市場規則、與高校簽訂的物業服務合同約定、公司能夠提供的物業服務質量和學校師生員工所能承受的能力等因素來制定的（大都通過招標確定的合理價格）。服務能力是高校物業管理公司提供服務產品的能力、服務價格競爭力和服務質量三者有機組成。

1.3公司技術能力。

物業服務的專業化體現了物業管理公司核心競爭力，專業化的物業服務必須有專業技術知識和專業技能作支撐，只有以專業知識為基礎，才能保障高質量的服務團隊。物業服務團隊具有物業管理專業高素質，才能形成服務技能高素質的服務團隊，在競爭中長期保持專業服務的滿意度，建立公司競爭優勢特性不被其他物業公司模仿和超越。目前，高校辦公樓、教學樓、科研樓、圖書館、實驗樓、會議室、食堂、學生宿舍等都引入很多科技含量的智能化設備，如各大樓出入處的人員進出識別系統、安防報警系統、自動消防系統等，如何管理好這些智能化設施設備，僅沿襲高校以往簡單的維修管理方式是不能夠勝任的。此外，房屋及其設施設備的日常維修養護如電梯的維護、墻面地面的保養、桌椅板凳的維修、綠化植物的栽培和施肥及其修剪與造型等均需要專業技能的人才來完成。因此，專業技術能力是物業管理公司核心競爭力最重要的、不可或缺組成部分。

1.4公司創新能力。

物業服務的創新能力能夠保證物業管理公司持續擁有競爭優勢而具有核心競爭能力。物業服務創新既可以為高校師生員工帶來更多的附加利益，又可以節約物業服務成本，成本合理有效控制能夠提升高校物業管理公司的核心競爭力。高校物業管理公司只有堅持不斷創新，才能最大限度地利用高校高知這一得天獨厚的人力資源，增強公司員工智慧和能力，最終提高公司市場競爭力和經濟效益。例如，物業管理公司在物業服務過程中提供的各類特約服務、個性化服務就是能夠讓被服務者感到滿足和滿意的創新途徑。校園互聯網為高校物業管理公司的服務手段創新提供了廣闊的空間，借助先進的互聯網技術提高物業服務信息的及時性與準確性，提升物業管理的服務水平和技術，保證了高校物業管理公司的領先地位和優勢。

1.5公司整合能力。

高校物業管理公司在物業服務過程中要進行整合的資源主要有兩大類：一類是有形資源，如行政辦公樓、科研樓、教學樓、實驗樓、圖書館、會議室、運動場（館）、停車場、學生宿舍、餐廳、超市、文化商業街等，以及物業服務和維護過程中使用的各種儀器設備；另一類是無形資源，包括高校物業公司的經營理念、公司文化、品牌、信譽、制度等，以及有關物業服務的知識、技術等資源。高校物業管理公司可以通過對公司內部資源與外部資源和高校擁有的有形資源與無形資源的整合，通過整合建立一個新的有序組織和流程，與外界進行不斷的物質、能量和信息的交換，以形成物業管理公司的核心競爭力。

2.1理念創新：強化公司創新意識理念創新是一切創新的先導，物業服務的理念創新了，才會促使物業管理的模式、內容、方法等持續創新。高校物業管理是為高校廣大師生的科研、教學服務的，物業服務的目標是依據經濟法則和教育法則、運用新機制與新模式，以優質的服務去做好各方面工作，提高物業服務水平，讓廣大師生員工滿意。臺灣捷正物業管理有限公司樹立了“文化+科技”的核心競爭力創新理念，主張物業服務“四個認同”一一業主認同、專業認同、國際認同和客戶認同，讓物業管理公司的服務理念成為公司員工的共同追求，為服務對象提供可感知的舒適工作場景。因此，高校物業管理公司必須堅持探索和創新，充分利用高校擁有的優越條件、資源和技術優勢，開拓物業服務的新理念和新思路，改善物業管理方式和方法，建立健全物業服務的各項管理制度，以提高物業管理的服務效率和促進物業管理的現代化，保障高校教育事業的健康發展。

2.2制度創新：建立公司學習型組織高校物業管理公司提供的各項物業專業服務是通過公司的團隊協作來完成的，因此高校物業服務要根據服務內容不同形成若干個有機協調的專業團隊，通過專業團隊不斷的學習和歷練，提高公司的管理能力和服務能力，達到讓廣大師生滿意的目標。而建立學習型組織的目的就是要促使高校物業管理公司建立“優質服務”和“讓用戶滿意”的企業制度，構建平等、和睦、開放、奉獻的組織環境和組織機制。物業管理公司的每一位員工不僅能夠在適應這種環境變化的氛圍中學習，同時還能在學習的過程中形成更高效率的專業團隊和組織。因此，高校物業管理公司要運用知識共享與創新機制的系統思維方式建立學習型組織來提升公司核心競爭力。

2.3管理創新：加強公司人力資本管理高校物業管理公司的管理創新是根據公司內外部條件和環境的不斷變化而創造出新型的和更加規范與更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以實現公司內部的各個業務部門、各種資源要素之間更加合理和有效地協同運行，從而創造出新型的生產力，公司能夠獲得更高的效率和效益。因此，高校物業管理公司要重視專業技術人才隊伍的建設，一方面是要重視專業技術人才的引進，另一方面要加強公司業務人員的專業知識和專業技能的培訓，定期對公司員工進行專業知識的培訓和舉辦專業技能競賽，建立積極的競爭激勵機制來調動員工的提升專業知識水平和操作技能的積極性，使公司員工充分發揮自身的才能，從而使公司因具有優質高效的物業管理團隊來形成公司核心競爭力。

2.4技術創新：創建物業管理信息化物業管理信息化能夠有效地、系統地對物業管理公司所開展各項業務活動及其各環節的數據信息進行采集、傳輸、加工處理和應用，實現物業管理公司內部信息傳輸和應用的實時化、準確化與高效化。高校物業管理公司可以借助現代化的技術設備與，如運用因特網、地理信息系統（gis）和數據庫等信息技術，來建立物業設施設備維護信息系統。物業設施設備維護信息系統既能使公司加強內部管理，又可以向客戶展示公司現有的物業服務設施設備，體現出公司物業管理信息化的水平和能力。目前，很多物業管理公司都在潛心打造智慧家園或智慧校園。我國物業管理行業也提出了“讓物業管理更簡單、更有價值”的物業服務理念，其實這就是要依托科學技術的支撐，讓科技使得物業管理和服務更有價值。例如，山東明德物業管理公司在其服務體系中，就運用了數字、圖像、語音傳輸的無線技術、二維碼和傳感器等現代科學技術手段，全面優化了物業管理和服務的方式與流程，提升了物業服務的品質和良好體驗感，并初步實現了對物業管理與服務中大數據的收集、分析和運用，受到了學校廣大師生和社會的一致好評。物業管理信息化是高校物業公司技術創新的突出表現，大大降低了物業管理與服務過程中信息的管理和使用成本，有利于優化內部管理流程和物業服務業務流程，有利于促進物業公司管理的科學化、組織結構的扁平化和物業服務的專業化，有利于增強公司的核心競爭力。

2.5文化創新：構建物業管理公司品牌公司文化是高校物業管理公司必須要面對的問題，特別是如何從高校物業服務人性化的角度，改善和提升高校物業服務水平和能力。目前的高校物業管理公司中，有很多公司開始積極探索高校物業服務人性化的課題，例如，為浙江大學提供物業服務的新宇物業管理公司，就提出了“服務也是育人”的觀點，注重將物業公司提供的物業服務融入高校校園教育之中；山東明德物業管理公司將公司服務理念“大學之道在明德”的企業文化融入物業服務之中等等。品牌是顧客對一個企業及其產品或服務的認知和綜合評價。當人們想到或者談論某一品牌時，總會和社會時尚、企業文化、品質、價值等聯想在一起，企業創立品牌就是在不斷地創造品質、價值、時尚和提升文化，不斷地從低附加值產品或服務轉向高附加值產品或服務的升級，向產品質量提升、產品開發創新、企業文化創新的高層次轉變。當企業品牌文化被用戶和市場認可并接受，品牌才產生其市場價值而形成企業核心競爭力的基礎。對此，物業管理公司的每個成員才會對公司發展的前途充滿很強的自信心和負有高度的責任感，并形成認同感和歸屬感，使得公司所有員工必然會把自己的個人利益與公司利益緊密相連而與公司形成命運共同體，物業管理公司也就擁有了共有的價值取向和文化品味而形成了物業管理公司的核心競爭力。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十八

摘要：

新常態下，河北省文化產業得到了快速發展，成為經濟的新推動力。本文著眼于利用三力模型分析目前河北省文化產業發展的現狀及其競爭優勢，進一步指出河北省文化產業發展中存在的問題，并提出相應的路徑規劃。文化產業的快速發展為河北省創新發展、綠色崛起提供了堅實的基礎，成為新常態下河北省經濟發展的重要引擎。在“中國省市文化產業發展指數排行榜”中，河北省文化產業發展“綜合指數”位列全國第八，這是自該指數公布以來，河北省首次躋身全國前十。

產業經濟學中評價產業競爭力的三力模型，其中三力分別為產業效益貢獻力、產業國際競爭力和產業自主創新能力。三者共同推進產業的發展，其中任何一個力不強，都會影響產業的健康發展。

文化生產力主要包含文化資源、文化資本和人力資源，在文化就業方面，河北省文化產業吸納的就業人數遠遠落后于其他省市，對一個產業來說，人力資源的質量和數量都是影響產業發展的重要因素，較低的就業人數影響了河北省文化產業的發展速度。

文化產業影響力主要包括經濟影響和社會影響兩個方面，整體來看，河北省文化產業規模較小，實力有限，無論是在經濟影響力還是在社會影響力方面，水平層次都不高。另外，河北省文化產業的各個地區之間發展不平衡，總產出不高，制約著河北省文化產業的發展；目前的河北省文化產業與其他省市相比增加值也處于較低水平，這些都制約了河北省文化產業的發展。

文化產業驅動力指標包括市場環境和創新環境兩個方面，河北省的高新科技水平比較高，科研項目也比較多。但河北省文娛用品人均年消費支出、國際旅游外匯收入、接待入境旅游人數和政府科研經費占財政支出的比重遠遠落后于全國其他省市，減弱了河北省文化產業發展的.驅動力。

二、河北省文化產業現狀及主要問題。

1.思想意識落后，管理體制不靈活，政策法規不健全。

思想意識落后極大地影響了河北省文化產業的發展，經濟基礎決定上層建筑，上層建筑反映經濟基礎。思維形態反映了經濟發展現狀，思想意識的落戶后越來越成為影響文化產業發展的極大阻礙。比如一些地方及部門沒有及時轉變思想觀念，管理模式僵化落后，影響了文化產業發展的速度；又如某些部門沒有統一的部門的管理，出現交叉管理的現象。

科學技術是第一生產力，科技的創新有利于形成文化產業的核心競爭力，對文化產業的發展起到極大的促進作用。但目前在河北省文化產業中科技所占比重還不是很高，不管是在科技投入還是產品的科技含量方面，降低了文化產業的競爭力。

河北省文化產業起步較晚，發展還不夠充分。文化產業規模較小，占全省gdp的比重較低。在河北省文化產業中，企事業單位僅占一成左右，其余90%左右都為文化產業個體戶。

4.文化產業的發展不平衡，呈現相對集中的狀態。

一方面表現在地域方面，省會城市石家莊發展遠遠領先于其他地區，無論是在產業人數還是增加值等方面都呈現一邊倒的局面。另外一方面大型文化產業單位匱乏，引領帶動作用不大。

1.轉變思想觀念，優化體制結構。

吸收先進文化產業發展理念，將發展文化產業落實到實處。開展文化交流活動，促進各區域間文化交流，吸收新的文化理念，營造良好文化發展環境，宣傳文化教育理念。

2.創新文化產業發展模式，加大科技投入。

可以從以下幾方面入手，一是加大科技研發力度，推進傳統文化產業變革，將新興高科技與傳統文化產業有機結合，使傳統文化產業順應新形勢發展，促進文化產業進步；二是開發多種能源，多渠道方式促進文化產業發展，如開發文化新產品，利用新興技術提升文化產品附加值，實現傳統工業的轉變。

3.著力做大文化產業規模，培養扶植大規模領軍文化企業。

為了實現河北省文化產業的轉變，必須將文化產業規模做大做強，一方面利用河北省擁有豐富的自然資源及悠久的歷史優勢，利用這些優勢打造文化產業的競爭力；另一方面發揮河北省的地理優勢，河北省毗鄰首都北京及直轄市天津，有著極大的區位優勢。利用本省區位優勢，吸收周邊省市先進的文化觀念、高新技術、引進人才，大力發展本地文化產業，力爭建設起京津文化產業隆起帶。

4.實現河北省內部與周邊地區文化產業的平衡發展。

在市場經濟規律的約束下，文化產業的發展要順應其發展趨勢，為了實現吸收各地區先進的文化理念與技術，地區閉鎖不是明智之舉。市場經濟的發展規律要求河北省文化產業開放發展，打破地區封鎖，建設跨地區的文化產業鏈，此舉可以促進各地區間文化思想的自由交流，吸取長處彌補短處，實現不同地區文化產業資源的整合，相互促進，共同提高。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇十九

：當前，我國鋼鐵行業進入“寒冬期”。適應經濟發展新常態，轉變企業發展方式，培育和提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業的生存與發展，已成為當前我國鋼鐵企業亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。

當前，我國經濟發展進入新常態，注重發展質量，放緩發展速度，支持創新啟動發展，成為新的經濟發展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側結構調整、轉方式、去產能，給企業提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業產能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業進入“寒冬期”。適應經濟發展新常態，轉變企業發展方式，培育和提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業的生存與發展，已成為當前我國鋼鐵企業亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關稅保護期限的結束，國外大量企業和產品將零關稅進入國內市場，我國企業將直接面對全球市場競爭，國內企業也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業要積極充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業的核心競爭力，以獲得長期穩定的競爭優勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產制造工藝、卓越的質量控制方法、提供更佳的服務能力、開發新產品的創造力、低成本生產的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業帶來經濟效益，同時又能給企業客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業核心競爭力是企業自身特種組織和技術、管理等優勢要素的復合體，具有本企業文化和人文因素。3.漸進性。企業核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業在某一領域長期探素、總結、積累、提高的結果。4.系統性。企業核心競爭力雖然在表現形式上可體現為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態性。企業核心競爭力的形成與企業當時的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素有關，但隨著以上因素的改變，企業核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現出動態發展變化狀態。

隨著我國經濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業管理現代化水平不斷提高，現代企業管理辦法得到廣泛應用。在積極參與國內外市場競爭中，涌現出了許多知名企業，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業核心技術的華為、聯想，具有國內外家電名牌產品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業，有以科技創新、開發新產品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學習榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業核心競爭力。盡管隨著經濟形勢的變化，有些企業的先進地位發生了改變，但他們無疑代表了中國企業的發展方向，拉動了中國經濟的發展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業仍停留在粗放經營狀態，表現為：創新能力不足，管理方式陳舊，產品戰略定位不準，參與市場競爭處在單一領域，沒有形成綜合、獨特的企業核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經濟發展轉型中顯得力不從心，參加wto關稅保護期結束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業的發展。因此，盡快轉變國內企業家經營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業核心競爭力，已迫在眉睫。

從企業核心競爭力的概念和特點可知，企業核心競爭力是在企業內部長期形成并發展起來的，是企業各種優勢要素的復合體，培育企業核心競爭力，首先要分析找準本企業的優勢要素，并在其中確定主要優勢要素，圍繞主要優勢要素的培育與提升，做好其他相關要素的培育與發展，形成以主要優勢要素為表現形式的綜合優勢要素的復合體，進而形成企業獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內部分鋼鐵企業而言，我們的優勢是裝備大型化和工藝現代化，它是產品創新，更新換代的基礎條件，利用這一優勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創新、培育新經濟增長點的“精品安鋼”戰略。圍繞這一戰略的實施，以新工藝、新技術的開發應用，先進科研裝備、科研手段、研發能力為支撐，搭建了“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”三個平臺的自主創新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產品的開發力度、不斷提高產品質量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業核心競爭力的發展思路。按照這一思路要求，進行了科技創新體制、用人機制、分配辦法、生產管理的改革與創新，保證了產品創新這一主要優勢要素的充分發揮。實現了主導產品全面升級換代，由生產低端產品向高端產品轉變，高端精細產品比例均已達到60%以上。產品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經過三年努力，度過了鋼鐵行業的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現扭虧為盈。實現利潤8126萬元。提升了以產品創新為表現形式的企業核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。

我國大中型鋼鐵企業要以產品創新為培育提升企業核心競爭力的主要要素。通過產品創新，開發目前我國進口量較大的高端品種產量，占領我國鋼材進口市場份額，緩解產能過剩矛盾，實現經濟效益。圍繞產品創新這一主要優勢要素，要做好相關各項管理工作的改革與創新，確保主要優勢要素的充分發揮，確保產品創新從研到產、由產到銷全過程的實現。1.注重企業產品發展戰略研究，始終走在行業發展的前列。企業高層要成立企業發展戰略研究機構，建立企業信息中心，時刻掌握世界及國內鋼鐵行業發展動態，關注國家鋼鐵發展政策，研究本企業產品開發戰略，做到超前、準確，生產、儲備結合，始終保持企業在行業內的發展優勢。2.創建產品創新開發機制，為產品創新營造良好環境。產品創新是高科技而艱苦的勞動，實現產品創新需要具備一定的條件和平臺。企業要通過創建產品創新開發機制，為產品創新創造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”的產品開發機制，打通了研發、學校、生產、用戶之間的通道，為產品研發提供了市場一手資料，提高了研發效率。在此基礎上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調動了科技人員的研發積極性，促進了產品創新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰略。企業競爭的根本是人才的競爭，產品開發創新需要科技人才，新產品生產需要崗位操作人才，產品走向市場，實現銷售，需要營銷人才。只有在各個環節發揮人才的主觀作用才能實現既定目標。企業要營造尊重人才，關心人才的企業環境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業績差異分配。充分調動人才的積極性，特別要調動起科技人才、崗位技術人才、銷售人才三類人才的積極性。在產品創新中打破三類人才的專業界限，聯合組成產品攻關集體，實現研發、生產、銷售的統一管理，提高產品創新效率。4.加強企業管理，優化生產流程，為生產出優質、高端精品創造條件。高端精品生產需要嚴密的企業管理和精細的生產管理做保證，以嚴密的企業管理，保證生產原料的各項理化指標達標；以精細的生產管理，保證產品質量以及性能的優質、穩定。以各項制度的有效落實，保證企業內部各優勢要素的充分發揮，達到全面提升企業核心競爭力的目的。5.以企業文化為載體，培育企業全民創新文化意識。企業文化是企業員工的思想行為規范，是培育企業核心競爭力的思想基礎，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內涵就是創新，倡導“大眾創新、人人創新”的企業文化，發揚“鼎新”文化，營造創新光榮，人人尊重創新，崇拜創新，支持創新的企業氛圍，對于促進產品創新會帶來極大的推動作用。

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商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇二十

隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業面臨的競爭異常激烈，企業的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業強勁涌入我國市場，我國企業的長期生存與發展面臨著嚴峻挑戰。面對現狀，我國企業尋求長期生存與發展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業有挑戰，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業自身的競爭優勢，去迎接挑戰，成為我國企業界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。

自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發展，這為中國企業的生存、發展，帶來了更多的機遇和挑戰。中國企業面臨著巨大的市場環境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業入住本國，這些企業所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業在眾強林立的市場環境中更好的'生存發展，關鍵點就是要提升企業的核心競爭力。

針對企業核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養和外部獲取兩方面入手。內部培養這一塊主要的就是要不斷對企業內部職能各個領域的優勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業的競爭地位，進而幫助企業管理者在生產和產品設計研發決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業快速的適應不斷變化的市場環境，幫助企業迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰略目標。

“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業賴以生存、發展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。

首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業、不同的企業有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業、一個企業內的獨有性，它是其他行業、企業所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業財富。

其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業將自己的產品及經營管理方式與先進的企業進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規模、持續盈利能力、持續發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。

另外，它具有動態性。核心競爭力也是一個不斷發展、動態著的過程，同一企業在不同的發展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業有一定的全方位積累之后，企業如何發展，如何培養其新的核心競爭力，這就要涉及規模效益、產品差異化水平、產業多元化及企業兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。

最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業核心競爭力是一個企業競爭能力的基礎和獲得市場競爭優勢的根源。企業的核心競爭力不但能提高企業的效率，幫助企業降低成本或增加產品價格，增加企業利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。

企業核心競爭力的構建中，關鍵要點是創新，主要包括技術創新、組織創新、管理創新和價值創新。技術創新包括新產品、新工藝等的創造過程，是構建企業核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業中的核心技術創新，將對企業的發展和擴大有著至關重要的作用。價值創新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優勢，是企業競爭的一種策略手段，是增強企業核心競爭力的策略方法。管理創新企業通過提高管理效率，協調和開發資源，增強企業競爭力，是強化企業競爭能力的基本手段。組織創新是要使組織不斷適應外部環境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發展戰略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業的最終利益能得到保障。而這四種創新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

企業的核心競爭力建設需要企業的管理者擁有識別相關企業資源的能力，只有這樣企業才會獲取到對自己發展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變為該企業一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業在日后的發展中，制定相關的戰略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業實現既定目標，促進企業的發展和壯大。另外一個方面根據企業自身的核心競爭力，能夠幫助企業明確在對外戰略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業明確自身的優勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業競爭的重點在于提高企業的核心競爭力，并以此打造比較優勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。總之，一個企業的長期穩定、發展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業管理者，通過整合企業資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業的核心競爭能力，促進我國企業的長久穩健發展多做貢獻。

商業銀行核心競爭力的論文（通用21篇）篇二十一

目前國內外還沒有對于文化產業集群核心競爭力的定義，筆者根據已有的產業集群核心競爭力理論以及文化產業集群自身的特點將文化產業集群核心競爭力定義為文化產業集群在其長期成長過程中，依托于特定的經濟發展階段，以自身特有的結構、價值觀、文化等性質為基礎，沿著特定的方向產生并演化，通過不斷的學習以及創新而形成的，具有創新性、獨特性、延展性、學習積累性等特征的互補性、整合性知識體系。

文化產業集群核心競爭力的特點可以概括為以下五個方面：持續創新能力、價值性、難以模仿性、延展性以及不可分離性。

對于核心競爭力而言，持續創新能力是在繼承原有核心競爭力的基礎上拓展新的核心競爭力。按照熊彼特的思想，組織通過創新不斷發現和開發新的市場機會，從而破壞現有市場狀態，構建一系列新的競爭優勢，將其整合為基于組織整體發展的持續核心競爭力。在變化的環境中，創新是一個連續的過程，沒有停頓，從而形成了一個周而復始的循環。這個循環使得文化組織能夠深刻地洞察和領悟其所處環境的混雜變動，持續、靈敏地把握和開發新的市場機會，連續地整合環境中的關鍵性因素，進行持續的自我創造和再創造，從而為文化組織創造整體的持續的核心競爭力。

價值性是指文化產業集群必須特別有助于實現群內個人、文化企業和有關機構所看重的價值，即某個個體之所以選擇落戶集群內是因為集群的核心競爭力能夠為其提供有效的價值。

難以模仿性是文化產業集群核心競爭力的最顯著特點。每一個文化產業集群的核心競爭力都是不可模仿和難以被替代的。舉例來說，盡管其他電視媒體能夠模仿湖南衛視的《快樂大本營》以及《超級女聲》等一系列品牌欄目，但卻無法模仿其核心競爭力。因此湖南廣電文化產業集群能夠屢創收視率最高，而其它同類型節目卻無法有所突破。

延展性是指文化產業集群的核心競爭力具有強大的輻射作用，一旦核心競爭力形成，群內的企業就可以通過品牌優勢及以組織學習的方式共享核心競爭力給企業帶來的好處。

不可分離性指文化產業集群的核心競爭力是由群內眾多文化企業、相關機構、社會資源等高度融合而形成的，是在集群的發展中逐漸培育起來的，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間也就形成了質的差別。