通過一段時間的反思，我發現了一些自己的不足和待提高的地方。以下是小編為大家精選的心得體會范文，僅供參考，希望能給大家帶來一些靈感和啟發。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇一

華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰斗力的根本所在。

任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。

企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。

以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題?！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切?！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”了解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。

薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求?！甭撓胍钥蛻魹橹行?，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。

客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇二

最近一段時間，我認真拜讀了華為公司的《以客戶為中心》一書，感觸頗多，華為能夠在競爭最為激烈的通訊領域短時間內成長為全球領先、家喻戶曉的高科技企業，能夠威脅到美國的科技霸權地位，連美國也不惜動用舉國之力來封殺華為，可見其在國際科技領域的地位。華為的成功離不開他那以客戶為中心的核心價值觀。

任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關鍵在于把客戶需求進行落地：明確創造什么樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。那什么是以客戶為中心呢？就是圍繞客戶來開展工作，審視我們的理念、戰略、價值觀、制度、言行、產品、服務等，使客戶認同我們的產品和服務。在大眾創業、萬眾創新的大背景下，市場趨于飽和，技術、人才、產品，市場都存在激烈的競爭，除了價格因素外，更重要的是要贏得客戶的心，誰鐘情于顧客，對顧客真誠，尊重，信任，處處為顧客著想，誰才能贏得顧客的好感，也才會贏得市場。

我公司作為經驗豐厚的專用汽車改裝企業，二十年來，無論是產品制造方法還是管理方法，一直與時俱進，始終把“以服務客戶需求為導向、以科技創新為根本、以質量為保證”作為企業持續發展的動力。我公司從內到外，自上而下重視“以客戶為中心”的服務理念，小到客戶提出的咨詢型問題，備件的型號等，我們始終秉持換位思考，靜下心認真的去想、去了解、傾聽，更專業、有效地解決用戶提出的問題，以提升我們的產品和服務，實現企業的可持續發展。

從客戶中來，到客戶中去。

華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，要做到從客戶中來，到客戶中去，不斷發展才能滿足客戶未來的需求，才能更好的為客戶服務，那首先我們必須做到以下幾點：

1.走進客戶，傾聽客戶的聲音。在客戶面前，我們要始終保持謙虛，盡可能多地跟客戶溝通，去了解客戶，多聽一聽客戶的心聲?？蛻糁坝眠^其他廠家配套底盤有哪些優缺點，對我們的底盤有什么意見，有哪些需要改進完善的，我們在服務上還有什么問題，等等這都需要跟客戶積極的去溝通才能知道。

2.急用戶之所急，及時解決問題?？蛻糁苯鉀Q問題，如果我們因為沒有備件，沒有人員，一拖再拖，不能及時有效解決問題，我們站在用戶的角度想想，用戶會是什么反應，后續還會繼續與我們合作嗎？以客戶的痛點為切入點，我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們要怎么去幫助客戶解決他的痛點。只有這樣，照顧客戶的感受，站在客戶的角度思考，及時解決客戶的問題，我們才能更好的打動客戶，獲得客戶的認可，才能更好、更持久的合作。

3.為客戶介紹他最需要的產品。我們在公司所從事的一切活動，最終都需要客戶來買單，從產品設計的研發費用、生產制造費用、試驗費用、管理和人工費用等，都會分攤到產品價格中，由客戶最終來買單。所以，我們應該以客戶的需求為導向，不斷推陳出新，提供用戶最需要的產品和服務?？梢哉f，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術人員需要以客戶的需求為研發方向，銷售人員要以滿足客戶需求為業務突破點，售后人員也要為客戶定制化的服務。在一定程度上，客戶的需求決定了公司的發展方向。客戶在在選擇產品時，都會仔細比對，通過競標貨比三家，因此，提供滿足客戶所需、并且性能可靠的產品，才是公司成功的關鍵。

客戶是根，服務為本，我們只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，全公司人員一起努力，始終保持危機感和急迫感，不斷提升服務質量，根據客戶需求不斷優化產品，提升客戶體驗，為客戶創造價值，才能在與客戶的共同成長中實現公司的可持續發展。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇三

結合《以客戶為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑒學習。

一、下游就是上游的客戶。

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客戶服務，為客戶提供便利。

二、從客戶中來，到客戶中去。

我黨在執政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對于企業也應該有這種認識?？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。

三、在繼承的基礎上創新。

上學的誤區。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。可貴的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3g技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。

華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手數據的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇四

《以客戶為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮斗的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：

我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，并親自指揮。

所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。

有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界范圍內也是如此。

例如他反復強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有機會。

例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作伙伴斤斤計較，甚至借助自己的強勢地位從各個角度克扣盤剝供應商，或者什么都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采眾長和廣泛的同盟戰略。

華為其它值得每個企業領導人學習借鑒的文化還有很多，例如：

1、要可持續成長。

2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰略。

4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。

5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

6、要復雜問題簡單化，反對簡單問題復雜化。

7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中。

以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“復盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規范”等等。

失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。學習成功企業，不要去學那些花里胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇五

有幸拜讀了《以客戶為中心》這本書，在一個多月時間里，我細細品味，慢慢回味，自我覺得對華為文化有了一定的認識和見解。于是寫下幾處隨筆，積累心德。

短短這些年，華為迅速崛起，這驚艷的速度讓大家驚嘆，到底華為成功秘訣是什么，大多數人概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字，的確這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。

以客戶為中心，任正非曾這樣解釋道，“華為之所以崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀就是因為只有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發展，所以，也只有服務好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發展下去的基礎?？蛻羰瞧髽I收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。

華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。

華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為優秀員工的三要素。

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以為客戶創造最大價值為使命和客戶為中心為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。

華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業的高速發展打下了扎實的根基。

以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

總之，通訊行業就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級公司開戰工作的意義是什么。個人總結是這樣的，公司存在的理由的是為了客戶服務，工作的意義是提供優質的服務于客戶，使得客戶滿意，實現共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司才會有長期贏利的基礎。

通過了服務客戶，才會有企業的增長。在企業發展的過程中，追求的是長期利益。聽聞過很多曇花一現的公司，歸結起來都有類似的相似點：急功近利、盲目擴張，在非擅長的領域或行業跟風進入。或許是機會，也可能是深淵。

在企業穩住腳跟的時候，華為公司定義產品的開發是以客戶需求為導向。要深入了解客戶的真實需求，這樣做出來的產品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時時保持團結的創新力，不論是從客戶需求，還是自身產品成本，都需要時刻審勢自身，觀察競爭對手，以保持產品的競爭力。

要有開放合作的精神，閉門造車只會原地踏步。要建造一個開放、競爭、合作的商業生態環境。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇六

《以客戶為中心》是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統地了解華為在業務管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。

華為以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。

以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。

要重視客戶需求，在這個思想創造的時代，什么是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什么，我們就研究創造什么，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。

華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什么惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。

西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落后但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。

發展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成?！吧衿婊资翘雇荆谆衿娌蛔闾帷睌祵W家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西復雜化，而要把復雜的東西簡單化。那種可以為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的“誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的`核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。

在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進行維護。

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，并實現與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰略地位。

對于一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益于人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇七

“以客戶為中心，以奮斗者為本”，這是華為公司文化的本質，是一切工作的魂，這是需要每一個員工深刻認識并理解的核心價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，這二者本就是一對矛盾體，如何在而這二者之間尋求一個平衡點是一個企業管理者需要在經營管理中摸索總結出來的經驗規律。通過這段時間對《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》兩本書的學習，通過對華為公司經營理念的學習，經驗總結如下：

一天不努力，就可能出局，一天不學習，就可能被社會淘汰，這是如今這個社會殘酷的事實，這就需要每一個員工為企業的生存與發展頑強拼搏，容不得絲毫懈怠。所謂奮斗，即是為客戶創造價值的活動，以及在為客戶創造價值的過程中所付出的努力，都稱之為奮斗，一個沒有艱苦奮斗拼搏精神的企業是沒有生命力的企業，是難以長久生存的。從小事做起，腳踏實地，用價值引領，從細微處著手，一件小事、一個難關的克服，最終達到成其大的境界。

不僅要在行動上需要堅持長期艱苦奮斗，在思想上更要打上強心針，在江蘇石油已經完成一個三年目標的基礎上，我們不能貪于享受，放松自我。新的三年奮斗目標已經提出，奮進1133，將“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀與員工考核激勵相結合，將員工的價值觀牽引到正確的方向上，持續的追趕靠的是奮斗，超越更需要依靠奮斗，我們不能做一個短時間奮斗的人，而要做終身的奮斗者，我們要打造幸福江蘇石油，而幸福是要靠每一位員工奮斗得來。

客戶的本能需求即是產品質量好，服務質量佳以及產品價格低，要深入到市場競爭的最前沿，投身于市場競爭的戰斗中去，將服務意識融入骨髓，這樣才能真正掌握客戶的需求，為企業經營創效添磚加瓦。通過與客戶的交流，了解企業的運營情況，才能培養良好的市場意識和競爭意識，通過貼近客戶需求的服務取得客戶的信任，當客戶評價我們中石化江蘇泰州石油分公司油品質量好，服務態度好，價格還公道，這就是我們江蘇泰州石油分公司的奮斗目標，是我們的職業精神。如果產品質量不佳，將會被淘汰，如果服務做不好，將會被客戶邊緣化，如果價格上沒有吸引力，也將會被其他競爭對手取而代之。在未來的企業競爭文化中，要努力抓住客戶的需求，才能打動客戶，讓客戶認可我們。堅持與客戶進行溝通，針對客戶的實時需求變化轉變經營策略，這不僅是鞏固客戶的一個過程，更是企業自我成長與發展的一個過程，用我們江蘇泰州石油分公司的誠意打天下。

通過反復強調“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀，將理念與工作實際相結合。我們要站在前人的肩膀上，用優質的油品及服務努力將江蘇泰州石油分公司打造成一流的綜合服務商，為美好生活加油。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇八

以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現川潤的商業成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、ipd/ltc流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用ipd的思想去開發能解決客戶短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客戶傾斜，深淘灘低作堰，構筑長期戰略伙伴關系，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發展路線。

顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構筑開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。

要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平臺上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客戶需求雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有并長期保持步入世界競爭的能力。

川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運營體系，實現以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。

關于管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變為以項目為中心。這和公司所處的行業或者產品特性并不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業務開展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的ipd流程變革，屬于規范面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，ipd成功的核心輔助也是項目管理思維，研發項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行ipd，建立規范且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通ltc流程，建立銷售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的ltc流程，實現全流程信息流、數據流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。

最后，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業管理數字化變革，在未來的幾年里，川潤要快速提升基礎數據的準確性，并實現用it信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業務單元流動，基于數據和事實進行科學高效管理，并高度重視信息安全。

管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇九

華為在中國民營企業里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。

無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第n次印刷了。

從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內的會議紀要、任總的、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革。

華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。

老子在《道德經》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規則，這個基本規則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。

在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道"。

有很多的現象都在支撐這個"道"。如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態的"道"。元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。

秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"為專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老板提"專業的事情交給專業的人去做"，其時"為專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。

有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業。這里不用老板而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。

按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。

既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業短期利潤出現沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規則后，接下來是具體業務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。

回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十

“人為財死，鳥為食亡”這句話雖然說的比較絕對，但也同時反映了世界上任何一個物體存在都會有他的目的，即使是懶散的享樂主義者，他們的目的也是享樂，也會有所希望，也有目的。

對于一個公司，既然從“無”到“有”，那便不想從“有”到“無”，怎樣不“無”，那必須不斷積累，不斷壯大，這個過程也許會很漫長，是一個突擊或是一次特殊機遇就可以高枕無憂嗎？不是的，也不可能。時代在不斷進步，需求也會隨之發生轉變，必須時刻為可能發生的變革做好應對的準備，不“死”方為勝!

如何不“死”？就像華為內訓教材《以客戶為中心》一書中所說：“這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們給我們錢，讓我們過冬天。所以，我們要對客戶好點，這才是正確的?！薄昂谩?，何為“好”？在我理解，不是無條件服從，不是點頭哈腰像供奉神靈一樣供奉客戶，更不是低成本銷售。就像書中所說：“我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的?！薄叭绻|量好、服務好，但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不是持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進？”

如同我們生活購物，價格也不是唯一的評判標準，也不是最重要的評判標準，比起價格便宜，會更傾向高質量的物品，然而囊中羞澀，不能事事盡美，則取性價比，根據囊中物取價廉者。何為性價比？性價比=性能/價格，同性能價格更低，則性價比更高，同價格，性能更好則性價比顯勝。這么簡單？不，性能一般是與產品成本掛鉤的，幾乎不存在成本越低而性能越好的情況，成本高，則務必需要一個更高的價格，獲取一定的利潤才能支撐企業運轉。

客戶真正需求的并不是好態度，或完全低價格產品，客戶真正的需要是性能高而價格合理的產品，也是能實現他們公司更大更好發展的方案。就像書中所說：“客戶需要的不再只是產品和技術，而是能給他們帶來商業成功的解決方案?，F在我們已經從技術導向轉變為客戶需求導向，從單純關注產品轉變為提供整套解決方案，以客戶的成功來引領產品開發”。

同時，企業要承載自身與客戶同步發展的重擔，就必須自身堅強，企業堅強必須要不斷的獲取利潤充沛體力，方能繼續先進。就像書中所述，我們應該以“低重心”的價格取勝，而不是以“低”價格取勝，區別在哪？在我理解，應該就是“薄利”與“無利”的區別。“薄利”只是走的慢，但走的長遠；“無利”則會使我們消耗殆盡。

《以客戶為中心》一書，初看書名，或許會以為是講怎樣與客戶搞好關系，但如此強大的華為怎么會如此簡單，強大背后是不同，是另辟蹊徑，是正中下懷，是拿捏準最終用戶的需求，以客戶為中心，向各方擴散，尋找突破，尋找自己的勝算，尋找自己努力的方向。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十一

讀后感，希望對您有幫助！

本文是關于讀后感的，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點評和分享。

文/劉洋。

通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。

絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。

讀后感，希望對您有幫助！

益，實現雙贏。

企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿于公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。，希望能幫助您！

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十二

隨著商業競爭的加劇，以客戶為中心的營銷理念越來越引人關注。不論是傳統企業還是互聯網企業，都在努力將客戶滿意度放在首位。而以客戶為中心的營銷戰略不僅僅是一種策略，更是一種思維方式和企業文化的轉變。在過去一年的工作中，我有幸接觸到了關于以客戶為中心的話題，并深刻地感受到了這個理念對企業和客戶的重要性和價值。本文將從五個方面展開，分享我的心得體會。

首先，以客戶為中心的營銷策略能夠帶來巨大的商業價值。企業如果能真正理解并貫徹以客戶為中心的理念，將能夠更好地滿足客戶需求，提高客戶滿意度，從而增加客戶忠誠度，進一步創造更多的商機和銷售機會。這不僅能夠帶來更好的利潤，也能為企業樹立良好的品牌形象和口碑。近年來，中國許多企業在營銷戰略上追求與客戶的緊密互動，比如京東的“無界零售”，阿里巴巴的“新零售”，都是以更好地滿足客戶需求為目標，從而取得了巨大商業成功。

其次，以客戶為中心的營銷策略需要整個企業的支持與參與。要真正將客戶放在中心地位，不能僅僅依靠銷售團隊，而是需要整個組織的共同努力。從產品設計、銷售、售后支持到客戶關系管理，每個環節都需要以客戶需求為依據，不斷改進和優化。而且，以客戶為中心的營銷策略需要獲得高層領導的支持和批準，只有領導層對此理念的重視，才能進一步推動企業的轉型和發展。在我的工作中，我們公司遵循以客戶為中心的理念，并通過內外部培訓、制度建設等手段來推動組織的整體轉變。

進一步，以客戶為中心的營銷策略是一個長期的過程，需要不斷創新與改進。在市場競爭激烈的環境下，企業必須時刻保持敏銳的市場洞察力，持續不斷地研究客戶需求的變化，并及時作出調整。同時，企業還需要積極運用現代技術手段來優化客戶體驗，比如大數據分析、人工智能等。這些新技術可以幫助企業更好地了解客戶，并提供個性化的產品和服務，從而增強客戶黏性。

此外，以客戶為中心的營銷策略需要企業與客戶之間建立良好的合作關系。企業不僅僅是提供產品和服務的提供者，而是要成為客戶的合作伙伴。通過與客戶的深入合作，企業能夠更好地了解客戶需求，共同尋找解決方案并提供更好的產品和服務。這種合作關系可以有效地增強客戶忠誠度，建立長期穩定的合作關系，并為雙方帶來更多的商業機會。

總之，以客戶為中心的營銷策略是一種關注客戶需求和滿意度的重要理念。它能夠帶來巨大的商業價值，并需要整個企業的支持與參與。它需要企業主動追求創新與改進，并與客戶建立良好的合作關系。在未來的工作中，我將繼續堅守以客戶為中心的理念，不斷提升企業與客戶之間的互動與合作水平，為企業的可持續發展做出更大的貢獻。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十三

討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。

企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。

華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十四

“為客戶服務是公司存在的唯一理由”。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情愿為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

“及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。”只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。”我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

“只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來?！逼髽I的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十五

隨著社會的進步和發展，客戶服務成為了企業競爭的關鍵。以客戶為中心的理念逐漸被企業所認同和采納。在實踐中，我們逐漸認識到，以客戶為中心的重要性和在實踐中的難度。在制定客戶服務策略時，我們應該本著真誠、尊重和持續改進的原則來處理和解決問題。以下是我在個人和職業生涯中關于以客戶為中心的主題的一些心得體會。

首先，在以客戶為中心的服務理念中，真誠是最重要的一點。作為企業員工，我們必須真正關心和尊重客戶的需求和利益，并以真誠的態度對待他們。在與客戶溝通時，我們應該保持真實和坦誠的態度，不做虛假的承諾或偽裝。只有通過真誠的溝通和互動，我們才能夠了解客戶的真實需求，才能夠為他們提供最有價值的服務和產品。在我的個人經歷中，我曾經遇到過一位非常真誠的客戶經理，他總是以誠實和真實的態度與客戶進行溝通，贏得了客戶的信任和尊重。通過真誠的努力，他公司的客戶質量得到了極大的提升。

其次，以客戶為中心的服務理念要求我們尊重客戶的需求和權益。在與客戶交流和合作時，我們應該保持尊重和理解的態度?？蛻艨赡軙懈鞣N需求和意見，而我們必須尊重和接納他們的觀點。在實踐中，我們要虛心聽取客戶的建議和意見，及時調整和改進我們的服務。一位尊重客戶的企業員工將會更容易獲得客戶的信任和支持，從而建立良好的客戶關系。在我個人的職業生涯中，我經常參與與客戶的溝通和合作，我發現只有當我真正尊重和理解客戶的需求時，我才能夠為他們提供真正有價值的解決方案。

再次，以客戶為中心的服務理念要求我們不斷改進和提高自己的服務質量。客戶的需求和市場環境都在不斷變化，我們必須及時調整和改進我們的服務策略。我們應該時刻關注客戶的反饋和建議，及時進行改進和調整。在這個競爭激烈的市場中，只有不斷改進和提高服務質量，我們才能夠留住客戶并贏得市場份額。在我個人的經歷中，我曾經參與了一次公司的市場調研活動，我們通過大量的客戶訪談和問卷調查來收集客戶的反饋和意見，最終我們對產品和服務進行了全面的改進和升級，取得了顯著的業績增長。

最后，在以客戶為中心的服務理念中，團隊合作是非常重要的。作為企業員工，我們應該與其他部門和同事緊密合作，共同為客戶提供優質的服務。在與客戶溝通和合作中，我們可能會遇到各種復雜的問題和挑戰，只有通過團隊合作，我們才能更好地應對這些問題和挑戰。團隊合作可以從多個方面提高工作效率和質量，通過共同努力，我們可以為客戶提供更好的服務和解決方案。在我的職業生涯中，我有幸參加了一些團隊合作的項目，通過與團隊成員一起努力，我們成功地為客戶提供了創新的解決方案，贏得了客戶的信任和尊重。

總之，以客戶為中心的服務理念是我們在個人和職業生涯中必須努力追求和踐行的。在實踐過程中，我們應該保持真誠、尊重和持續改進的原則，并通過團隊合作來不斷提高我們的服務質量。只有通過這樣的努力，我們才能夠贏得客戶的信任和支持，為企業的可持續發展做出貢獻。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十六

最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多，以客戶為中心讀后感。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。

"為客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上?？蛻舨皇谴笊倒?，他心甘情愿為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十七

二十年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。

一、堅持以為客戶服好務，作為我們一切工作的指導方針。

二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。應客戶的需求開發一些產品，如接入服務器、商業網、校園網??，因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什么，不做什么??，我們有什么好東西，你們應該怎么用。例如，在ngn的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現在軟交換占世界市場40％，為世界第一。

公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產生相關員工的利益。因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

二、為什么是以奮斗者為本。

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒??）中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。我們人力資源政策也必須是這樣的。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十八

作為中國最大的生活服務平臺之一，美團一直堅持以客戶為中心的經營理念。它始終將滿足客戶需求，提供優質服務作為企業的核心目標，并通過技術創新、市場調研等手段不斷完善自身的服務體系。通過使用美團平臺的親身經歷，我深刻體會到了以客戶為中心的重要性，并對此有了更深入的理解和感悟。

第二段：優質的商品和服務。

作為一個消費者，我更傾向于選擇那些提供優質商品和服務的商家。美團以客戶為中心，無論是在飲食、出行還是其他領域，都盡力篩選、審核商家，并給予用戶真實的評價和反饋。購買美食時，美團的評論和評分系統幫助我找到口碑好的店鋪，享受美食的同時還能省去找店的煩惱。在旅行中，美團良好的服務體系使我能夠輕松預訂酒店、租車等服務，確保行程的順利進行。這些優質的商品和服務，使我有了更好的消費體驗，提高了我的忠誠度。

第三段：個性化推薦和精準營銷。

美團還通過個性化推薦和精準營銷，為我提供更符合我興趣和需求的商品和服務。通過對我在平臺上的行為和消費習慣進行分析，美團能夠為我推薦我感興趣的內容，節省了我去尋找和篩選商品的時間。而在優惠券和折扣活動方面，美團經常會發送相關信息到我的手機，使我能夠及時享受到優惠。這種個性化的關懷和精準的營銷，讓我覺得自己很重要，并且愿意繼續選擇美團平臺。

第四段：及時的客戶服務和反饋機制。

美團注重及時回饋客戶的需求和意見，以便更好地滿足他們的期望。無論是通過在線客服、電話支持還是其他渠道，美團都提供了方便快捷的客戶服務。更為重要的是，美團積極聽取用戶的建議和意見，并依據用戶反饋來改進自身的服務體系。作為一個用戶，當我有問題或建議時，能夠得到及時的回應和解決方案，使我覺得被重視和關心，增強了與美團的互動意愿。

第五段：結尾（總結重點，闡述個人感受）。

美團以客戶為中心的經營理念給消費者帶來了很多實質性的好處。通過提供優質商品和服務、個性化推薦和精準營銷以及及時的客戶服務和反饋機制，美團不僅滿足了我在生活中的需求，還讓我覺得自己很重要。這種以客戶為中心的經營方式，為美團贏得了大量忠實的用戶，并有助于不斷提升美團在行業中的競爭力。作為一個消費者，我深深感受到了美團的用心和努力，也對它對待客戶的態度和理念表示贊許。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇十九

在今年的布署大會上張總提出“以奮斗者為本”的理念我想對于大多數的易流人或許都引發了什么樣的人才是易流事業的“奮斗者”的思考。半年過去了我們通過自己的工作來對照一下我們是不是易流的“奮斗者”。是不是還在報怨：“因為他的工作沒有做好，所以才導致我的工作出現了問題”。是不是還在說：“這個工作就應該由謀個人來做或是由謀個部門來做”。遇到問題時還在講：“這個與我無關、這個不是我的事”。新同事進步慢是因為：“他自己不住動學習，我都有教過他”。面對經常出的錯誤時總是在說：“我已經很努力了”。是不是還在經常在表白自己有多辛苦。當問題出現時不是最先去解決問題而是在同事面前發牢騷。面對這些問題我感到很羞愧，因為這樣的想法至少曾在我的思想中出現并會與我搏斗一下。當我這次讀張總寫的《“以客戶為中心、以奮斗都為本、堅持“轉變、創新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力”》時讓我更加明確了什么樣的人是符合易流事業的“奮斗者”：

一、易流的“奮斗者”首先生應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。

二、易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感。

三、將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。

四、易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進。

五、易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。

面對以上問題我更應該深刻的去思考如何成為一個真正的“奮斗者”。服務部做為公司的一線服務部門我們更應該將“奮斗者”的精神落實到工作中。正如張總所提到的“不是我們服務好到哪里去，而是我們的競爭對手做的太差，才給了我們有小小發展的機會”。提起服務，我們所有的人都知道服務很重要，要為客戶提供優質的服務。但在實際工作過程中，能將服務做到實處、做到位的有幾個，實在算不上多。用莎士比亞的一句話來說就是：“不是因為得以遵循才贏得尊重，而是因為沒有得到履行而愈發彰顯”。面對沒有處理好的問題我們我們都是在竭力解釋是因為電話太多忙不過來。是因為我手上有好多工作還沒有作完。我真的很忙!忙，確實每個人都很忙。如果沒有以結果為導向的行事風格，在工作中沒有鉆研、學習、不斷創新的精神，這樣的忙碌是一個“奮斗者”嗎?我想充其量也只能勉強叫做“偽奮斗者”吧。

客戶服務已經超出了我們每一個單個個體所能承受的范圍，現在的企業競爭比拼的是團隊的整體水平，更需要我們像螞蟻被困在大火中能迅速的抱成一團沖出大火的包圍。在遭遇危機的時候我們能迅速抱成一團，不顧及個人的得失而舍小我成全大家嗎?客戶服務沒有止境，只有開始而沒有終點，就像在接力賽一樣需要隨時準備著，等待接力捧遞到我們手上的那一刻像箭一樣離弦。做為服務部的經理當接力棒到我手上時我準備好了嗎?我們在服務上還能做的更好嗎?我們每一項的服務創新都落到實處了嗎?我們的服務標準都認真執行了嗎?每天都覺得自己很忙碌，是不是都持堅以結果為導向了呢?再多讀了幾遍張總寫的“對于倡導“以奮斗者為本”的一些闡述”感覺自己離“奮斗者”還存在一些差距。

做為一線服務人員的我們對待客戶的.一言、一行、一個問題的處理態度都代表了公司的形象。良好的公司形象不是用大幅廣告宣傳出來的，而是需要所有的服務人員腳踏實地地做出來。服務標準的執行不容打折扣，不容曲線服務等一堆沒用的借口或托詞。公司在四月底制定了《易流售后服務質量標準及考核辦法》，對于此標準我們必須嚴格的執行。決不能把各項提升服務的標準、辦法最后做成了離心離德的樣子工程。既然做就要把它做好，做出一個樣子來?？蛻羰菦]有時間來陪我們玩的。

成就客戶，客戶服務是我們存在的唯一理由，客戶需求是我們發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇二十

在我看來《以客戶為中心》這本書，瞄準了企業運營最基本的生存點-滿足客戶的需求，從此散射開來，從企業運行的多個方面闡述華為的價值理念。

我深刻的贊同“以客戶為中心”這個企業應該奉行的不二法則。前段時間在集團聽xx講新業務創業，同樣提到了創造真實價值是業務邏輯的核心所在，是的，不是利潤，因為利潤可以通過業務模式復制而創造，真正的創業需要找準滿足客戶需求的價值增量點。只有滿足這一點，企業產品才被客戶購買，企業最根本的生存訴求才能被滿足，整個新的創業模式才算真正確立下來。

在一個普通的地產基金中，資產管理的職責是幫助投資者進行合理資產配置，監控資產運營情況，將資產運營語言與經濟語言進行及時轉化上傳下達，佐證有力決策，最終實現資產投資組合的收益最大化。對于這個崗位來說，投資者股東和資產運營者皆為是我的客戶，我所能夠創造的增量價值就是運營中及時防范風險，主動優化資產配置這些動作產生的價值增量。以客戶為中心，就是站在股東和資產運營方角度看問題，不單單閉著眼睛分解投資目標給運營端口下指標下任務，更應該深入業務一線，抓住最關鍵的運營矛盾，及時彌補財務口和業務口的短板，兩把刷子都要硬，兩個端口都真正的懂。

xx作為房地產商運營經營性不動產業務，雖然冠名不動產，更應抓住“經營性業務”的本質，經營有道，方能實現不動產的增值。經營業務的邏輯各有不同，回歸本源還是對于客戶真實增量價值的創造。在明確目標客群后，為什么客戶會選擇我們？泊寓的目標客群是剛進入這個城市的年輕人，那么泊寓的單價有沒有足夠低的持續保持市場競爭力，資產效率有沒有被發揮到極致？社區營地的目標客群是周邊5公里以內的社區家庭兒童，那么這個平臺有沒有提供充足優質的全齡、全方面課程給客戶選擇，有沒有創造效率最高的平臺以服務課程機構？泊時易有沒有實現當初產品設計的最初的理念-最快的出場、最便捷付費？等等，這些都是作為資管人員應該站在客戶角度去考量的價值，并且將這些運營指標轉化為經濟數據供投資者及管理層做決策依據和投資參考。這一點和華為在本書中所寫：明確自己的目標客戶是誰，搞清楚他們的真實需求是一致的，也是當前作為資管應該幫助運營端口去實踐的工作。

從戰略角度，本書提出了“在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去”。曾經以為的萬科在上世紀初創階段什么都做的年代又復辟了嗎？這個觀點解答了我之前對于萬科大力發展新業務的困惑。在地產白銀時代的前提下，要做引領時代的企業，航母需要及時掉頭選擇新的方向。新業務的百花齊放離不開整個集團的鼓勵和容錯，這些的確是萬科近年來一直在堅持實踐的'。所以我非常慶幸自己選擇了一家有長遠戰略眼光和前瞻性的企業，敢于集中優質的資源撕開新市場的突破口，具備強占市場制高點的思維。

從技術管理層面，本書提到的對于大數據的重視、對于流程管理的思路都給了我很大的啟發。針對不同的業務，制定不同業務發展階段的運營數據庫，細化到每個項目、每月進行數據更新，是我作為資管正在踐行并完善的基礎工作。站在數據的基礎上，通過合理分析才能真正找到運營癥結所在，避免盲目行動浪費時間和資源。新業務的節點一拖再拖，牽動所有項目人員的神經，在當前流程和業務新變化的基礎上，資管也在聯合業務口進行新的流程梳理。

以客戶為中心心得體會（實用21篇）篇二十一

在當今競爭激烈的市場環境下，企業要想獲得持續發展，就必須樹立以客戶為中心的經營理念?？蛻羰瞧髽I生存和發展的源泉，客戶滿意是企業成功的關鍵。因此，以客戶為中心已成為企業的核心價值觀。

二、了解客戶需求是基礎。

企業要以客戶為中心，首先需要了解客戶的需求和期望。只有真正了解客戶，才能做到心中有客戶、面對客戶、為客戶著想。通過市場調研、客戶訪談等方式，企業可以深入了解客戶的痛點和需求，從而為客戶提供更加貼切的產品和服務。

三、關注客戶體驗是關鍵。

除了了解客戶需求，提升客戶體驗也是以客戶為中心的重要環節?？蛻趔w驗不僅僅是產品和服務本身，還包括購物環境、售后服務等各個環節。企業應該關注每一個與客戶接觸的環節，提供個性化的服務，積極解決客戶問題，用心打造良好的客戶體驗。

四、建立長期合作伙伴關系。

以客戶為中心不僅僅是對客戶進行一次性的交易，更重要的是建立長期合作伙伴關系。企業應該和客戶保持密切的溝通和聯系，關注客戶的反饋和建議。通過與客戶密切合作，可以不斷提升產品和服務的品質，增加客戶的忠誠度，實現雙方共贏。

五、實施客戶導向的管理。

以客戶為中心需要在企業的各個環節貫徹執行。除了在研發、生產、銷售等過程中以客戶需求為導向外，還需要在企業文化、組織架構、人員培訓等方面加以體現。通過實施客戶導向的管理，可以讓企業真正從內心關注客戶，在不同層面上實現以客戶為中心的理念。

總結：

以客戶為中心是企業經營的核心價值觀，關注客戶需求和提升客戶體驗是實現以客戶為中心的關鍵環節。與客戶建立長期合作伙伴關系，并在企業的各個環節實施客戶導向的管理，可以實現企業與客戶共同發展的目標。只有把客戶放在最重要的位置，才能贏得市場競爭中的優勢地位，取得持續發展的成就。