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最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇一

園林綠化工程進度管理工作的內容主要分為兩個方面：項目的進度計劃和項目進度的控制。首先，項目的進度計劃需要明確好項目的內容排列順序、起始和結束的時間，項目之間的銜接等，做好項目的計劃能夠對項目的進度有一個整體的掌握，便于對園林綠化工程的進度進行掌握和控制；其次，項目進度的控制，在制定好項目的計劃后，需要在施工過程中按照項目實施計劃按部就班地進行，并通過對比項目在實施過程中實際工作和計劃工作之間的差異性，對項目的計劃進行補充和調整，保證園林綠化工程能夠在規定時間內完成相應的工作。

1.2進度管理工作的技術和方法。

園林綠化工程項目進度管理工作的技術和方法主要體現在以下幾點。首先，進度管理工作的技術主要包括：任務分解法，主要是將整個園林綠化工程按照一定的標準分成幾個不同的子工程，然后將子工程進一步細分；關鍵路徑法，該方法是在任務分解法的基礎上，分析各個任務之間的關系，分辨出哪些任務可以并行，然后大致推算出園林綠化工程的時間需求。其次，進度管理工作的主要方法為，按照任務分解的結果，確定哪些項目工作的'優先次序；對園林綠化工程進行分析，識別影響園林綠化工程施工進度的相關因素；制定切實有效的方案，排除影響園林綠化工程施工進度的相關干擾因素。

1.3影響進度管理工作的因素。

影響園林綠化工程進度管理工作的因素非常多，根據條件可以將影響因素劃分為：人為因素的影響，人既是影響園林綠化工程進度最重要的因素，也是最復雜最難控制的因素；管理方面的因素，由于對園林綠化工程進度管理工作的不到位，很容易導致園林綠化工程的延期；材料設備等因素也是影響園林綠化工程施工進度的重要因素。此外，還有資金因素、技術因素和氣候因素等。因此，為了更好地對園林綠化工程施工進度進行控制，必須要排除這些因素的干擾。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇二

只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業主、監理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。

1．進度的涵義。

在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。

計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業”或“工序”，英文為activity）規定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業進行排列，規定哪些作業何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。

進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業在時間上的排列，強調的是一種作業進展（progress）以及對作業的協調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。

對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環節。

講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．進度管理的地位和作用。

工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。

工程實踐的經驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。

施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環節?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。

承包商“細化的施工進度計劃”得到業主、監理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業主、監理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。

工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。

3．進度的分類。

進度按其作用，作業劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。

第一層次是業主、監理工程師、總承包商和其他經理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。

第二具層次是監理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環節進行協調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或c&c進度（coordinationandcontrolschedule）。

第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業計劃。

二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態以及確定的作業之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業之間的時間排列是可以變動的。

從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。

進度計劃的核心是現場施工作業計劃。它的本質就是表明現場施工作業在某個時期區間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現場施工作業計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現場施工作業計劃為核心的全面的施工作業計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現場施工作業計劃的組織實施。

全面的施工作業計劃應是以現場施工作業計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現場施工作業進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。

4．進度管理的方法與工具。

4.1方法。

進度計劃的方法主要有橫道圖法、網絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業或工序，然后確定作業之間的邏輯關系，以及各作業的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。

4.2工具。

隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。

p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在windows下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它windows軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。

p3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業進行排列，并且賦予每條作業各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業進行篩選、分類、組織、匯總。

p3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業信息篩選出來。一個大型工程項目的作業數目可達上萬條，一個承包商的作業數目也可達數千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業信息。

除了最基本的功能外，p3軟件還可以在作業信息上加載資源信息，如每一個作業要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統計工作。p3軟件與windows下的其他軟件如數據庫軟件、excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按p3要求調整后直接轉入p3軟件，為我們在p3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優化節省了大量人力，同時也為其它職能部門使用p3軟件的相應功能創造了條件。

此外，p3軟件還可以按照節假日的情況進行日歷定義，不同的作業可適用不同的日歷，還可對各種作業加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。

利用p3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數據日期（datadate）進行進度計算，通過作業之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業進展，更新作業數據，并與目標計劃作比較，可以發現施工中的不足，評估部分作業的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現。

p3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。

總之，p3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，p3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。p3軟件可以說是一個以作業為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。

5．進度管理的模式。

從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環節，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。

進度管理模式指的是各承包商的施工作業進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業數據的交換，承包商自己進度計劃的下達執行，作業數據的反饋的一種方法、業務流程和組織形態。

進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現狀，就是好的進度管理模式。

5.1業務流程。

從工程實施來看，圖示的進度管理業務流程能很好地使進度管理良性運行。

在承包商之間有關聯的交叉作業通過監理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。

承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數據周期）期末（如周末）反饋作業數據到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數據更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。

5.2進度管理的職能部門。

鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。

5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環節，它應包括作業進展、工程量統計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環節，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。

5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數據周期內實時反映現場施工狀況。進度計劃側重于現場施工作業計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的.一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協助。

6．進度管理的技巧。

有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹p3軟件應用過程中的一些經驗，供參考。

6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業分類碼字典。在監理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在p3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區域、系統或性質等可有若干個子工程。相關的作業在監理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業數據的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業數據的交換及比較對照。作業分類碼字典一般由業主或監理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用p3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，p3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統一的進度管理有較大的區別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。

6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數據周期內返回的作業數據的“歷史目錄”，隨后復制該作業數據存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數據周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“歷史”、“1999當前”。如此循環往復。

6.3工程取名。進度管理是動態的，隨著作業數據的交換，工程名也需隨著數據周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數據日期作進度計算并以0419工程交換作業數據，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環往復。

6.4制作中英文版。p3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業數據是英文版的，在數據交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用p3數據輸出功能將作業數據以文件形式輸出到excel軟件，在excel軟件中用數據庫格式（如dbf）打開該文件，在該文件中在記事（log）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用p3數據輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的p3軟件之間交換數據，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業數據，用同樣方法也可反映英文信息。

6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業數據返回后，在數據周期期初如周一，在作業數據更新、修改后。利用p3軟件的過濾功能篩選出數據周期的作業信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數據周期內的進度計劃。如此循環往復。

6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環節多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。

7．進度管理中容易存在的問題。

在工程實踐中，我們發現在三級進度管理方面最容易存在下列問題。

7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優化。

7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。

7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。p3軟件的應用在理論上能反映所有的作業信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在p3上只做現場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在p3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在p3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。

總之，隨著p3r軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現即定的工程目標。

8．結語。

進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇三

對于電氣工程項目圖紙的設計和選用應該是開放式的，以便于有條件時進行系統擴展、互聯和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設計過程中，設計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進行競標選擇，并且工程實施人員進行設計干預，從而根據工程的具體情況，運用成熟的材料和技術，使設計圖紙能夠滿足工程的經濟性和施工便利性。圖紙設計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質量和使用功能的方面進行詳細的審核，避免走過場和草草了事的情況發生。對于圖紙設計工作方，從事設計的人員流動性比較大，再加上設計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設有專業負責人員在各個專業和單位之間進行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

4.2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制。

我國大部分企業對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務分派到各個相關部門和人員之后，不會考慮是否會按照預期的進展進行，結果就會導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至會只給施工方一個整體的目標和大致的計劃過程，沒有具有的執行方法進行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環節進行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質量管理合格的基礎之上，因為工程質量直接關系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質量管理標準體系，保證項目各個階段的結果都能夠滿足質量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節約了工程成本。其次，要用科學的手段進行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監視實際成本的執行情況，與成本計劃進行對照，招招呼偏差值和相應的原因，然后通過各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求的同志，實現項目的目標成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養，對施工團隊人員進行安全責任和專業素質的培訓教育，對管理人員進行科學性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發展，從而可以控制成本的流失和因為突發事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業的經營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

項目進度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進展程度和最終完成企業進行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進行，并且這其中要實時的監控項目成本的使用情況，進行記錄和分析。電氣工程項目的進度如果不進行科學的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進度，又勢必會加大成本并且影響工程質量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進行了良好的保障，才能夠實現成本預期規劃，使工程保質保量的完成。要對新進員工進行安全教育，并且每天的工作要進行技術交底，對各個安全設備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業人員建立安全教育和培訓教育，在技術層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。

5結束語。

我國的工程項目是施工企業利益的源頭活水，對于工程項目管理必須加以重視，而對于工程項目的管理效益大多都體現在企業對于工程項目的成本預算和控制上。對于電氣工程項目的成本管理和控制，要在管理制度、質量成本、工期成本、技術成本、物質采購成本和人工機械成本等各個方面進行合理的統籌控制，并且定期考核，不斷優化管理控制制度。通過以上手段，加強工程項目的成本控制和管理，是施工企業積累財富、提高自身實力和擴大自身綜合競爭力的重要手段。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇四

摘要：在快速發展的經濟和科技的推動下，社會生產力水平和人們的生活質量不斷提升，人們工作和生活中對建筑工程的質量和功能的要求也得到了進一步的提升，建筑工程中所涉及的內容和包含的方面也越來越多。建筑工程的招投標是整個工程中的重要內容，對建筑工程的質量和企業效益的獲得有著很大的關系，因此受到了人們的廣泛關注。近些年來，人們提出了通過加強建筑經濟管理以提升企業招投標工作質量的方略。本文就建筑經濟管理在招投標中的重要性作簡要的分析。

關鍵詞：建筑經濟管理;招投標;重要性。

在經濟全球化發展趨勢推動下，我國經濟在近些年來得到了迅猛的發展，建筑工程項目的規模和投入也不斷擴大。在經濟市場競爭如此劇烈的形勢下，對建筑工程的經濟管理在節約成本、提升企業經濟效益方面顯得尤為重要。

1、建筑經濟管理的現狀。

隨著社會的發展和經濟的進步，科學技術水平得到了進一步的提升，社會各個行業也得到了迅速的發展。人們的工作和生活都離不開建筑工程，建筑工程的規模和投入也在近些年來不斷擴大，建筑行業的競爭也變得越來越激烈。建筑經濟管理作為建筑工程中涉及工程內外部因素的工作，貫穿于建筑工程項目規劃、施工、驗收等各個過程中，對建筑工程成本的控制、質量的保障、效益的獲得具有至關重要的作用，因此也受到了企業和社會的廣泛關注，在近些年來得到了快速的發展。特別是人們逐漸將招投標作為建筑工程整個建設階段的重要部分時，開始意識到建筑經濟管理在招投標中的重要作用，建筑經濟管理理論和技術也因此得到了進一步的發展。

2、建筑經濟管理在招投標中的重要性的體現。

2.1工程造價控制。

當前，科學技術水平發展迅猛，大量先進儀器設備和人才被引入建筑工程的施工建設當中，極大的促進了建筑工程的發展。建筑工程規模的擴大、樣式的增多，在增強建筑安全性、實用性的同時，也給建筑工程的經濟管理工作帶來了巨大的壓力。建筑工程招投標工作是確定工程施工合同價款的重要階段，其間涉及工程施工成本、進度、規模等諸多要素，其階段的完成質量對后續工程的建設及竣工結算都有著重要的影響。因此，工程企業都十分重視工程施工前的招投標工作。切實加強建筑工程經濟管理，對工程量清單作詳細的制定和檢查，將工程招投標過程中不易標價的幾個方面作重點標識，并制定相應計劃進行落實，以制定出一套包含建筑標準、規模、工期要求、技術特性等諸多必要內容的招標文件，為工程的招投標工作打下良好的基礎。針對工程設備和材料供應商和采購人員間出現的粗制濫造、渾水摸魚等現象，制定相應的管理方案和制度標準，規范工作人員的言行舉止，確保正規的進貨渠道，以保障工程設備和材料的質量，避免后續不必要的問題的出現。在保障工程設備和材料的質量的前提下，盡量提升組織機構的工作效率，減少不必要的開支，這從另一角度也對工程造價的控制有利。

2.2提高建筑招投標工作的質量。

建筑工程招投標工作的主要內容是對投標企業設計的施工與建設方案進行交流，確定出一套互利共贏、按期保質的工程施工建設方案。近些年來，社會上出現了許多利用建筑工程招投標工作中的漏洞，實施詐騙、偷工減料等事件，不僅給工程建設企業帶來了直接的經濟損失，也給社會帶來了嚴重的不良影響。因此，建筑工程招投標工作的質量也逐漸成為了工程企業重點關注的內容。通過加強建筑工程經濟管理，嚴格把控資金和人員流動，及時剔除不利于招投標工作的人員，確保招投標工作的秩序。對招投標工作進行過程中所涉及的資料、資金等重要物件要經由專門的人員保管，防止丟失和偷換等事故的發生。由于在市場不斷變化的過程中，工程設備和材料的價格也在不斷的變化，建筑工程經濟管理人員應該及時的更新相關的數據信息，防止招投標企業在工程建設方案制定的過程中鉆空子。由此可以看出，建筑經濟管理在招投標工作過程中具有重要的作用。

3、加強招投標工作中建筑經濟管理的措施。

3.1加強組織制度建設。

在不斷嚴峻的資源形勢和氣候狀況的影響下，經濟市場也發生了巨大的變化。建筑工程行業在不斷發展的過程中也將面臨著許多嚴峻的挑戰，同時也擁有許多重要的機遇。盡管我國建筑工程的規模、質量在近些年來都得到了巨大的提升，但在建筑經濟管理技術和理論等方面仍舊缺乏經驗和人才。許多建筑企業的經濟管理制度和組織機制仍舊較為陳舊，難以滿足不斷變化的建筑工程招投標狀況的需要。為保障建筑工程招投標工作的順利進行，保障工程的質量和提升施工建設的效率，企業應當積極加強建筑經濟管理相關制度和組織機構的建立。對現有制度中不適應工程招投標狀況的條款作及時的更換，并設立相應的部門，對當前招投標工作的狀況和變化趨勢作詳盡科學的分析，為建筑工程經濟管理工作的進行提供寶貴的資料。

3.2提升成本測算與辨別技術水平。

現今建筑工程行業市場競爭激烈，企業要想生存和發展，就必須具備能夠有效控制成本，保障工程質量的方法。我國許多建筑工程企業所采用的對招投標工作中成本測算與判別方法較為落后，導致了許多不必要的資金浪費。為有效合理地控制工程成本，實現資金利用的最大化，提高企業的投資效益，必須有效的提升成本測算與辨別技術水平。積極引入審核漏項法、報價分析法、專家判別法等先進的技術方法，提升企業招投標工作的質量。

4、結語。

總之，在企業日漸關注工程成本的控制和工程質量的提升的發展趨勢下，人們應該充分意識到建筑經濟管理在招投標的作用。合理利用建筑經濟管理在保障招投標工作質量方面的優勢，規避工程設備和材料質量不佳、工作人員管理不周等給工程質量和效率帶來的不良影響，促進建筑工程行業的不斷發展。

參考文獻。

[1]方桂蘭.做好消防部隊資產管理與預算管理的策略研究[j].時代金融，2013：95.

[2]王艷洲.水利工程項目建設招投標中存在的問題及解決對策[j].河南科技，2013(09)：212.

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇五

進度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環節都進行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進展的一個指導性說明。電力工程項目進度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時間進行科學、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，其步驟主要展現為四大步驟：對項目有關的資料進行收集、對項目的施工結構進行分析、對項目的施工周期進行計算、對項目的進度計劃進行編制。

電力工程項目建設進度計劃的基本特點主要展現為三大方面：首先是電力工程項目進度計劃具有全面性的特點；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進行更加詳細具體的分析；其次電力工程項目進度計劃具有層次性的特點；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構，需要編制不同的層次進度計劃。針對建設方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進度計劃、指導性進度計劃、操作控制性進度計劃；再次電力工程項目進度計劃具有嚴肅性的特點；其是指所編制的計劃需要具有嚴肅性。在進度計劃完成編制之后，需要通過嚴肅的審批之后才能夠形成基礎的進度計劃。只有嚴格的按照進度計劃執行，才能夠實現進度偏差控制的價值。

1.電力工程施工環境。電力施工環境是海外電力工程項目施工過程中的外部環境基礎，同時其也是對于電力工程項目進度計劃管理影響作用最大的因素展現；通常情況下在海外電力工程項目施工的過程中外部施工環境能夠對其形成明顯的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會導致施工進度被擱置，進而影響了海外電力工程項目的原有進度計劃；還比如地方社會環境，在海外電力工程項目推進的.過程中，地方社會環境與工程的施工建設出現沖突時也會一定程度上導致原有工作進度延期。海外電力工程施工環境是工程項目推進過程中的硬性基礎保障，穩定的工程項目施工環境能夠推動項目的有序推進，反之則會一定程度上阻礙電力工程項目的推進。

2.電力工程項目主線。電力工程項目主線主要是指在電力工程項目施工的過程中其主要工作內容，同時也展現為工程項目施工過程中的核心工作任務。通常情況下海外電力工程項目的進度計劃安排，較多的時間都會展現在主線上，電力工程項目主線對于環境、技術等方面具有較高的要求，因而在實際的工程項目推進過程中，一旦外部環境與主線的需求呈現不一致，那么其便會在一定程度上影響電力工程項目主線原有進度計劃的預期達成。還有就是部分企業在對于海外電力工程項目施工過程中的設備或是技術把握不足，進而在項目推進的過程中，其還需要騰出一定的時間進行設備的把握以及相關技術的學習，進而會從一定程度上導致海外電力工程項目進度計劃的延期。

3.電力工程項目相關技術把握。在電力工程項目施工的過程中，相關技術的把握是推動工程進展的影響條件；同時在海外電力工程項目推進的過程中因相關技術把握不到位等方面的因素而導致電力工程項目進度計劃管理逾期的現象較多，其主要展現為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進過程中對于相關環節的技術把握不嚴格，進而導致工程建設質量問題的出現，此時的維修都會導致原定的工程竣工時間拖延。還有一方面是在實際的海外電力工程項目推進過程中，由于電力工程項目建設需要，進而會引進一些新技術、新設備，此時原有的施工人員對于新技術以及新設備的把握不足現象出現便會從一定程度上導致電力工程項目進度計劃的拖延。

4.電力工程項目進度管理協調。電力工程項目進度管理協調其工作內容主要是強化對于電力工程施工過程中的進度把握，同時依據推進現狀問題進行及時性的解決。在海外電力工程項目推進的過程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時間進行問題的發現以及協調管理，那么便會出現延遲工程進度問題的出現。

1.重視前期準備工作。重視前期準備工作是優化推動海外電力工程項目進度計劃管理的基礎性保障措施，同時也是優化改善海外電力項目進度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準備工作的前提下，我們必須要明確前期準備工作的目標以及內容；筆者認為前期準備工作的主要目標是通過對于工程施工過程中以及施工區域情況的把握，進而以此為基礎進行實際的工程項目進度計劃管理，從而提升工程項目進度計劃管理的科學度提升。在對于前期準備工作內容的明確上，筆者認為其應當強化對于可能影響工程項目進度計劃的因素進行資料的回收以及充分的分析，進而為接下來的海外電力工程項目進度計劃制定以及協調提供科學的參考依據。

2.明確進度計劃層級劃分。進度計劃的成績劃分能夠為海外電力工程項目的推進順序形成科學的引導，同時明確進度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進過程中工作重心以及優先級說明的主要方式，通過進度計劃的層級劃分，進而能夠有效的指引工程項目在推進的過程中能夠有效依據優先級的關系進行項目整體工作進度計劃的推進。對于海外電力工程項目的進度計劃層級劃分過程中，筆者認為其應當從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進行中和把握分析，進而以此為依據進行海外電力工程項目進度計劃層級劃分的依據進行；以上三大方面的優先度并沒有決定性的說明，其應當在實際工程施工過程中的綜合因素分析把握基礎上進行優先級的確定。

3.強化施工進度計劃管理協調。明確的海外電力工程項目進度計劃方案制定之后，執行便成為了核心關鍵，在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中原定進度計劃是否能夠得到有效的執行是決定工程項目是否與原定進度計劃出現偏差的主要因素。進而在此環節中施工進度計劃管理協調工作便顯得尤為的重要，施工進度計劃管理協調其可以充分的以原定的進度計劃為依據，通過對于工程推進過程中各方面因素的協調化統籌管理以及推進，最大化展現各個因素之間的協作關系展現，進而優化保障海外電力工程項目整體按照進度計劃進行推進。

4.優化進度計劃的靈活性提升。優化進度計劃的靈活性提升，其目標在于在實際的海外電力工程項目推進過程中，一旦出現緊急情況，原定的進度計劃可根據實際情況的變更以及需求進行及時性的調整，進而優化保障工程項目預期目標的實現。在實際海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，優化進度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進行推動實現，一方面是在進度計劃的制定上，其應當預留出一定的時間，以防止由于意外情況的出現而導致原定進度計劃的無法執行。一方面是在進度計劃的管理過程中，海外電力工程項目進度計劃管理應當以靈活性為原則強化對于施工進度的把握以及分析，進而對于施工過程中的問題進行及時的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進度計劃目標的實現。五、結語進度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內容。通過本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，應當通過前期準備工作的重視、進度計劃層級劃分的明確、施工進度計劃管理協調工作的開展以及進度計劃的靈活性提升四大方面進行完善，進而優化改善海外電力工程項目進度計劃管理目標的實現。

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最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇六

進度管理、質量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進度能直觀反映項目建設的實際情況。近年來我國建筑行業蓬勃發展，工程技術人員及管理人員對進度管理越來越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進度管理起步較晚，相對于國外發達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現進度滯后甚至超期的現象，如何提高工程進度管理質量是今后的研究重點。因此，從工程項目進度管理當前的關鍵問題著手，分析影響進度管理的因素，指出今后的發展趨勢，對工程項目進度管理有重要意義。

1項目施工進度的影響因素。

1.1人為因素。

人是項目管理的主題內容，項目經理能力的高低可直接影響到項目的進度。項目人員如沒有計劃管理概念，未按照項目進度進行實施，部門與部門溝通不夠或者出現矛盾，都會導致設計、采購以及施工等方面出現脫節，不僅會影響到項目進度，也會產生質量、安全等問題。

1.2資源因素。

建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實現資源的整合是項目進度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時或不合格、資金短缺等都會導致工期延誤，從而影響項目進度。

1.3技術因素。

項目施工過程中，設計變更時常發生，然而設計變更又是影響進度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術、工藝等進行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的減小拖延項目進度。

建設項目的運行具有自身特有的規律，需按照科學理論和管理的方法進行，然而在項目啟動時，業主單位按照主觀意識進行項目工期制定，并且在施工階段根據項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據業主要求以及長期的施工經驗進行施工，對原設計的實施不能正常進行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學，出現較多的施工進度、質量、安全等問題。

2.2編排總施工計劃不科學。

總施工計劃的編排也主要是按照業主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現施工過程集中以及不合理的`資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學。編制進度管理計劃過于粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經常出現主要工作過于關注而忽略次要工作的情況，因此導致后期出現瑣碎項目多，嚴重影響進度。

2.3不協調的進度計劃和資源配備計劃。

通常，資源配置過程中應當與項目計劃協調進行，而多數項目施工出現嚴重脫節的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進展，耽誤了項目進度?？傮w而言，項目計劃于資源配置應當協調進行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成項目任務，從而拖延項目周期。

2.4對項目進度檢查不到位。

項目在施工過程中，往往與設計的進度計劃完全不一致，進度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進度管理的作用，導致項目進度控制出現無序狀態，施工單位完全按照自身情況進行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進行。當然，在施工過程中并不要求完全按照設計計劃，對確實需要更改、變更的情況應當根據實際施工情況進行調整。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇七

長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現預期目標的難度。

3.2工程進度、成本及質量多目標優化。

我國長期致力于工程項目進度和成本優化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現工程全面優化的根本。將三要素認定為相互制約、聯系的整體，是今后研究的主要任務。

3.3計算機技術應用。

計算機技術的發展帶動了各行各業的快速發展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現項目進度管理朝智能化、集成化、網絡化等方向協調發展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網絡化管理是今后的發展趨勢。

4結束語。

當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發展趨勢，對實現最優化管理有重要作用。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇八

摘要：進度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標是進度、質量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標因素。我國的電氣工程項目進度管理與發達國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優化措施。

進行電氣建設是一項非常復雜的項目內容，它分為很多個運行階段，如重要設施的建設、基礎設施的建設、電力設備的日常管理、設備的管理和維護、設備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進度管理的三個基本組成部分是完工期限、質量控制和成本管理。在進行電氣建設時，怎樣才能對建設周期進行科學控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進行分析，針對性的分析了如何建立現代管理模式，同時提出了優化措施。

電氣工程項目由建設、生產和設計等工序組成，要進行設計時要充分考慮工程的實際產能，然后依據施工圖來進行設計。在進行施工時要嚴把質量關，保證施工現場的安全，嚴格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環境衛生。由于電氣施工項目的施工工序較復雜，施工現場會比較混亂，所以對施工過程進行管理顯得非常的重要。施工現場的設備和零星物品數量多，種類雜，現場管理的進行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現場進行科學有效的管理，給施工隊進駐現場進行施工創造有序的環境，使施工人員可以在良好的施工環境里進行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質量的提升。

2.1建立科學的管理模式。

項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達到全面、高效、專業的要求，并要適應社會需求，項目進度管理的模式也要不斷的完善才能適應要求。研究我國的電氣進度管理的現實情況后，我們發現，“工程設計―招標―項目建設”（又稱為dbb）模式被廣泛應用在建設活動中。在這個模式下，業主和設計院進行協作，要完成工程的圖紙設計和相關文件。但是業主、設計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協調性較差。這種模式的建設周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預算。針對這一缺陷，于是出現了“設計―招標―建造”和“設計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設需要，有利于對工程項目的進度管理進行優化，同時會保證可以進行成本控制?！耙粋€建筑的業主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負責實體設計和施工的一方進行選定即可。

2.2建立高效的項目組織結構。

在“設計―建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監管的模式，業主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進行建設，并和監理公司簽訂合同，監督機構監督總承包人的項目建設情況。項目每一方的合同監管都要簽一個服務合同，可以約束業務的合同管理，要使相關的利益各方都各取所需。進行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進行時間、質量和成本的協調控制，制定制度在制定時要保證切實可行。

電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預算工相關信息，以制定進行成本控制的措施。進度計劃是項目管理當中一項非常重要的項目。通過分析進度過程可以了解項目的實施目標和施工周期，從而為及時采取應對措施提供保障。在進行項目管理的過程中，要規劃和協調好項目中的各項要素，保證進度進度可以順利的完成。

2.4質量及成本影響下的進度優化。

項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質量，就需要做好兩者之間的協調，要采取措施保證項目進度得到優化?？梢猿闪⒐芾硇〗M，對工程的進度、成本和質量進行管理，實現資源的優化配置。在施工過程中有時會出現人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預備方案，為突發事件的發生做好應對。項目經理也要根據項目的進展情況，進行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進行成本和質量管理時，及時糾正盲目追求經濟效益的短視行為。

2.5對進度進行糾偏調正，調節各項資源。

電氣工程的'進度管理是最后一個工序。要做到決策正確，并對制定決策的依據進行科學的判斷，更正測量的誤差后再進行數據的分析和預測。在對整改計劃和進度報告進行評價時，要采取基礎糾偏措施，并將這項措施納入各級規劃的范圍，從而對調度進行有效的協調。進度偏差的發生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應對措施。進行進度糾偏時要根據事件發生的實際情況進行具體的分析，并根據分析結果采取相應的措施。進度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進行定量和定性的分析，并對分析結果進行科學的評價。事件的嚴重程度和后果，是根據經驗得出的，需要經過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結合，可以與現代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學有效。

3小結。

我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結構、統籌協調等方面的不足。在進行電氣工程項目的進度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎。為了促進電氣工程項目進度化的優化，要建立現代化的管理模式，制定科學合理的組織結構，要對進度計劃進行優化，對質量進行嚴格把關，同時也要對成本進行合理的控制，在進度計劃的執行過程中出現的進度偏差，要進行及時的糾正調節。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進度管理的科學、有序、高效的開展，才可以稱得上現代化的進度管理項目。

參考文獻：

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[3]顧朝暉.工程項目管理模式的優化[d].西安建筑科技大學,.

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇九

調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。

1.1關鍵路徑法。

該方法指的是根據項目內部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了項目工期。當關鍵路徑出現滯后時，整個項目工期將受到影響。

1.2計劃評審法。

該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務時間估算。項目內部活動進度和相互的邏輯關系可用網絡圖表示，并計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網絡圖進行優化，實現縮短工期。

1.3關鍵鏈計劃步驟。

（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務占有。（3）消除資源約束后，識別關鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認關鍵鏈是否余量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關鍵鏈的資源。

2.1存在問題。

總結分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。（4）過于樂觀的'估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現象、“學生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時間拖延。

2.2改進方案。

針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優化：（1）以業主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實項目基礎；（3）使用wbs分解可交付的成果，對項目進行更準確把握和控制，對項目成員進行責任、權力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導致的時間浪費；（5）將關鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過緩沖區的設置，進一步減小資源約束風險。

3項目進度解決方案實踐應用。

3.1石化項目概況。

該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。

將工程項目進行分解，根據不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖i—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。

3.3項目緩沖區的設置。

為了保證關鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖i、緩沖ii，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。

3.4項目進度計劃的確定。

基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業主對進度的要求。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十

摘要:建筑工程之所以能夠順利開展，其中的進度管理和協調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質量。目前的建筑企業也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進度管理和協調管理的重要性，這一管理理念的提高和進步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學使用奠定了良好基礎。

關鍵詞:建筑工程管理;進度管理;有效措施。

1進度管理在建筑工程管理中的重要性。

在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進度管理可以實現對工期的有效控制，促進施工的更好完成。如果不能夠對工期進行很好的控制，就會導致工期出現延誤，對工程的經濟效益產生負面影響，甚至造成經濟損失，因此，工程建設中的進度管理對于整個建筑工程的正常運轉和良好施工質量具有重要作用，建設企業要做好關于進度的管理和控制。加強建筑施工進度管理是提高建筑工程質量的關鍵因素，是施工質量保障的重要體現，進度管理是否到位對于整個建筑工程施工質量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質量一定要實現對于工程進度的有效管理。

2．1工程建設相關單位對進度的影響。

開發商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關手續拖延，臨時占地等手續未辦妥，各種交叉管線的資料未及時告知施工單位，拆遷問題沒有妥善解決，施工現場垃圾未清理，現場混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開發商原因導致進度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時，或由于自身原因未及時如期履行設計合同，也會對施工進度產生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開工，或因質量、材料等問題導致返工甚至停工、安全事故頻發等問題均會引發進度拖延。監理人員的責任心等因素也會導致進度偏差。

2．2建筑工程材料物資供應對進度的影響。

施工進度的順利進行離不開物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時到位或到位后質量出現問題，不能使用、不符合國家相關標準要求，工程進度會產生拖延。

2．3資金對進度的影響。

建筑工程能否按照計劃進度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現資金拖欠勢必會影響工程質量和工程進度，甚至引起法律糾紛，因此相關單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。

2．4設計變更對進度影響。

工程設計變更指工程中對合同工程的數量、形式、質量等級作出變化，使得項目建設更加經濟、安全、美觀、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過程中征得建設、監理和設計單位同意的設計變更聯系單兩種。

2．5施工條件、技術失誤等對進度的影響。

施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風等自然條件等都會對工程項目進度產生影響。部分施工單位由于引進新材料、新工藝等四新技術，但是由于對四新技術不熟悉導致新技術應用出現失誤，由此對工程項目進度產生影響。

2．6其他因素對進度的影響。

多見于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風險因素;經濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術、自然災害等不可預見的風險因素都會對工程進度產生影響。

3．1制定科學合理的進度計劃。

為了使施工各個階段都能夠按照計劃有條不紊的實施，施工人員要根據施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學合理的施工進度計劃，使工程能夠保證實際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個施工環節能夠互相協調，進而為施工的順利竣工和及時交付使用提供有效的基礎保障。

3．2強化不同專業工種的協調溝通。

建筑工程施工中各個專業工種之間的有效協調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務功能。相關技術人員加強對于不同工種之間的協調溝通，確保所有工序的完成都得到專業技術的`保障，可以促進工程的協調管理，使工程施工達到預期效果，進而消除施工安全隱患的存在。技術人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時處理施工中存在的問題，提高建筑工程管理中協調管理的綜合水平，為建筑企業戰略目標的實現提供基礎保障。

3．3不斷豐富進度管理的途徑。

科技的不斷發展促進了新技術的快速發展，在進行工程施工進度的控制中，可以充分結合新技術的應用。施工單位應該積極引進新的技術，并結合具體施工情況對工程進度進行控制，豐富施工進度控制方法，在此過程中，需要施工單位不斷的創新。施工進度的控制是一個較為復雜的工作，需要施工單位的科學管理，安排專業人員對每個分部分項工程進行合理控制，保障工程按照施工計劃進行實施，繼而順利完成。

3．4選擇有效的進度管理方法。

施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業自身的情況選擇最合理的施工進度控制方法，在進行投標時，亦是如此。在提高施工速度的同時，也要注意施工質量的保障，使施工速度與施工質量保持統一性。施工單位在進行施工進度的控制時，需要結合具體施工情況，制定施工進度監管機制，保障監管機制的有效發揮，監督施工進度的按計劃完成。

4結論。

工程項目進度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進度計劃，并且在其他資源的供應保證下實施進度計劃，經常性檢查計劃的實施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進度控制的目標為確保計劃目標工期的實現，或在保證質量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節約成本。

參考文獻。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十一

進度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進度管理直接關系到工程能否按期完工、關系到整體工程造價能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進度的影響因素，并提出了具體的項目進度管理控制措施。

住宅項目工程進度管理是編制工程項目進度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進度協調和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進度及整體進度按事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進度進行檢查、分析、發現問題、解決問題，調整進度計劃，以實現合同規定的工期目標[1]。

影響住宅工程項目進度的因素有很多，主要類別有技術因素、人為因素、資金因素和外部環境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進行勘察是重要的工作，勘察后才可以進入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進度，進而影響到后續階段的進度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術和施工管理水平等都會影響到整個施工進度的進展；（4）建設環境方面的因素。建設環境方面的因素包括經濟方面的、政府方面的、自然環境方面的，這些都會影響到工程的進展。

第一，住宅項目開發建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現條件和項目特點認識不足，施工進度計劃做好之后，在實際施工過程中發現原定計劃某些環節（文物保護、法律條規）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設計規范和技術要求來制定的施工進度計劃；質量、安全監督不到位；對施工資源的`配置不合理，施工組織不科學，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發自然災害，導致施工無法正常進行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。

（1）系統控制原理。將項目進度管理當做一個系統工程，制定一個進度管理流程，編制規劃系統，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進度能夠完全按照原定計劃進行，所以就需要根據實際情況對原定進度計劃進行彈性管理，做出調整。第三，分工協作控制原理。將施工進度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統，由項目經理、工程師、技術人員負責橫向控制系統，由監理班子負責縱向控制系統。第四，封閉循環控制原理。將項目進度計劃分成計劃、實施、調整、協調等幾個階段，形成一個封閉式循環系統，若項目施工過程中有出現偏差，就會將這種信息反饋到進度控制主體，然后進行偏差糾正、調整等處理[2]。

4.1制定可行的施工組織。

制定可行的施工組織是施工進度管理的關鍵一步，通過采用先進有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據施工進展進行優化，嚴格控制施工的進度。對施工現場實施標準化管理，科學化管理，加強施工組織指揮與協調工作，定期開展施工進度分析討論，掌握施工進展情況，并對存在的問題進行分析探討，并通過調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來保證施工的順利進行。

4.2分工明確，責任到人。

根據工程整體進度要求，將進度任務進行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個分項的進度工作都有專人來負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務的人進行獎勵，對不能按時完成任務的要責令其及時采取補救措施，同時還要追求相關的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創造性，自覺主動促使既定進度目標的按時完成。

4.3定期檢查進度情況。

監理工程師履行監理職務的過程中要定期檢查工程進度狀況，所完成的任務占到進度計劃的比例是多少，對出現的問題進行研究分析，以找出問題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據需要來對進度計劃進行調整，以保證進度能夠按時完成[3]。

4.4建立施工進度信息反饋信息。

負責監理任務的工作人員要做好關于工程進度方面的動態信息反饋系統，施工單位項目部要配備專業的施工計劃控制員，運用project等電腦軟件來對工程項目實施進度管理，做到每日都要跟蹤進度狀況，實時更新反饋出來，并根據需要來調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業班組和管理層，為領導作出統籌協調管理提供數據依據。

4.5做好各項技術保障措施。

技術保障措施有以下幾方面：優化施工設計方案，使技術方案與施工進度相匹配，確保施工的順利進行；科學組織施工，采用網絡計劃技術，合理安排工程，明確各關鍵工程、關鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務不拖延；加強對施工人員的施工技術培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質完成。

4.6采用科學合適的進度計劃調整方法。

當施工進度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當關鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現資源的高效配置，促使工程各階段進度的均衡推進。

為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進度管理這項工作，通過制定科學合理的進度計劃，在施工過程中采取科學地施工組織方法，督促施工各方落實相關進度檢查、反饋、調整工作，及時發現偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。

[1]譚艷華.建筑工程進度及質量控制管理思路探索[j].城市建設理論研究,(3):18.

[2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進度管理[j].科技致富向導,(16):31.

[3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進度管理[j].城市建設理論研究,2014(34):22.

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十二

進度管理[摘要]本文以某商業銀行零售貸款系統項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規劃、優秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經理，自始自終參與了整個項目的建設，系統自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執行并如期完成，目前運行穩定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。

[正文]。

2008年11月，我作為項目經理開始某商業銀行零售貸款系統項目的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，旨在為商業銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優化的應用的功能框架。系統將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規性檢查、放款審查的安全機制，規范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業務的多樣性和多變性，系統提供參數配置、規則檢查等的功能，加強了系統靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規定的變化。本系統分為兩部分，貸前系統和貸后系統。貸前系統采用b/s（browser/server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統則采用oracleform架構，更好的與系統數據庫相結合，增加數據訪問速度。

眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統開發過程中起著至關重要的作用。

一、優化系統進度。

項目各鏈條之間的協作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統、網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度計劃。項優化系統進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。

總之，網絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。

成立進度控制管理小組。成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。

制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統;控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現;計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。

二、線上：里程碑事件項目管理培訓。

通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。

“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。

在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。

三、實施保證。

根據我對進度管理現狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：

（1）關注薄弱環節，實現動態平衡。

項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。

進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。

項目的關鍵路徑始終是項目leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

（2）明確每個成員的責任項目管理論壇。

對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

從普遍意義上說，應當根據項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。

綜上所述，經過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現大的問題，銀行方對系統給予了較高的評價并在行業內取得了廣泛的贊譽，現在該系統成功的在更多的地方商行進行推廣。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十三

1引言。

目前，我國信息技術正處于飛速發展的時期，it（infor-mationtechnology）企業如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關系到企業的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前it項目管理的現狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。

隨著我國it行業的飛速發展，it項目的投資持續增加，在我國各個行業的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業技術又有專業項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統性規劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協調的問題。目前國內it企業管理模式上采用“項目經理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現，使企業能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。

項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。

下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數合理，避免在項目開發過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環節，直接關系到企業的經濟效益。

進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。

做好工作分解結構wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用wbs可以清晰地描述項目的規劃設計，展現項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監控人員依據進度計劃書來監控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。

5結語。

綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數據的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發進程中，幫助項目經理及時、準確地發現項目出現的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發展，為企業謀利，為國家經濟增長作出貢獻。

作者:李曉鋒單位:廣東輕工職業技術學院。

參考文獻：

[1]盧向南．項目計劃與控制[m]．北京：機械工作出版社，2004．。

[2]rg．質量軟件管理[m]．北京：清華大學出版社，2005．。

[3]白思俊．現代項目管理[m]．北京：機械工業出版社，2002．。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十四

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統項目，擔任項目經理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復雜，具有大型信息系統項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統項目為例，討論大型信息系統項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質完成，系統至今運行穩定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發方項目經理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統項目的開發和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業銀行、預算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務5個模塊構成。該項目以java為開發語言，中間件使用weblogic，數據庫采用oracle10g；應用服務器浪潮高性能服務器，數據庫服務器采用雙機熱備加光纖存儲。系統網絡依托當地的可靠地電子政務網連接的各預算單位，網絡集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息中心為甲方主要聯絡部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經理后我根據項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。

1、活動定義。

項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據本項目特點，在活動定義時首先聯系財政局主要業務科室及有代表性的單位對整個業務的流程進行了規范定義，然后根據財政資金撥付的特點將系統分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現的功能分別進行了定義并得到相關科室的簽字認可，如指標模塊主要向預算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關業務科室反饋需求，最后將系統分解成具體的，可實施的詳細任務，然后分配給相關人員來完成。

2、活動排序。

項目的活動排序主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領導商討了資金撥付流程，經過分析我們認為系統雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業務系統。而且模塊內部的業務流程非常相似，主要有業務數據的錄入、初審、復核組成，然后數據流入到下一個模塊。我們根據系統的特點利用活動排序的工具和技術箭線圖法，及各活動的依賴關系，制定了項目的計劃網絡圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關系。

3、活動資源的估算。

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數量，它要和成本估算相結合，本項目主要包括人力資源、設備資源、網絡資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎的財政資金撥付體系，所以系統的財政業務性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業務。我根據項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發小組（20人），平臺測試小組（10人），商務及外協（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據此向公司領導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設備資源主要是四臺高性能服務器及光纖存儲，這部分我根據項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統集成部來完成，網絡資源根據當時合同要求由財政局的信息中心協調當地政府電子政務科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統的開發實施上，這為系統的成功上線運行提供了保障。

從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現，我主要從以下兩個方面進行了控制。

1、項目綜合變更控制。

綜合變更控制是項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關成員、有代表性的預算單位財務人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經過評估后確實需要發生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預算科提出增加部門預算模塊，并得到了局領導的認同，作為開發方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統進度的要求。

2、加強溝通管理。

項目的溝通管理非常重要，直接關系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業務科室及銀行和160多家預算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統按進度順利實施。

結束語。

經過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領導的支持下沒有對進度造成影響。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關業務科室負責人和局領導的匯報，二忽視了財政局的業務骨干，造成系統需求獲取不全面，項目及時發現了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎。在以后的項目管理中我要以此為經驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十五

進度管理理論作為項目管理理論的重要組成部分，在形態種類各異、要求不斷變化的項目工程實踐中被修正、完善和檢驗，而這些經過實踐檢驗合乎標準的成熟理論對指導新的工程項目又起著難以替代的作用，如果運用得當往往可以達到事半功倍的效果。所以電力企業必須重視進度管理理論，明確現實必要性和重要性，學習其中的精華部分，并掌握運用到電力基建工程建設中來的手段。

所謂的工程項目進度管理主要是指在工程項目的建設過程中，對各個階段的工作內容、工作程序、持續的時間和銜接關系進行綜合化的分析整理，編制出合理的進度計劃方案，在這些方案的指導下，運用相應的管理方式予以實施，在具體的實施過程中，需要嚴格把握既定的計劃進度，把實際的施工進度與計劃進度實時對比，對存在的偏差性問題要正確分析其原因采取相應的改進措施。實質上，對工程項目進度實行管理的最終目的就是要確保工程項目的最終進度目標得以實現。進度管理是工程項目的建設必不可少的管理環節，有著其不可替代的地位。電力基建工程是一項時間跨度長、牽涉范圍廣、不可控因素眾多的工程，為了保證項目建設朝著預期方向發展或者及時發現實施過程中的問題，及時采取措施予以修正，以免偏離原有軌道，這些都需要進度管理的支持。因此，企業一般通過控制月進度和季進度達到管理目的，在施工單位完成階段性任務時還要采取各種保障性措施。

影響進度管理的因素極為復雜這是由電力基建工程自身的復雜性決定的。

(1)環境因素當前人與自然的關系日益緊張，一方面人類的不合理建設行為已經造成了大面積的植被、土壤、生態環境等的破壞，另一方面人們的環保意識逐漸提高，眾多反對建設項目開工的民事糾紛問題屢見不鮮。在這種情況下，工程項目一旦開工就必定會涉及到征用土地、選擇路徑等方面的問題，這樣不可避免地會對原有的環境造成影響，如果不能夠妥善的處理因工程建設引起的民事問題，就必然會不利于電力基建項目的`進行。

(2)設計問題前期如果沒有做好勘測和規劃，在實際開工后改變計劃就會極大地延誤工期，甚至可能導致停工的問題，致使設計變更成為影響電力基建工程項目進度的主要因素之一。

(3)物資因素電力基建工程建設需要使用品類繁多的設施設備和零件工具，因此對物資的要求也非常高，后期的生產或采購如果跟不上同樣會阻礙施工。尤其是一些需要定做的零件設備，有的生產周期特別長，如果不采取相應的對策，將會嚴重影響電力基建工程項目的進度。

(4)資金因素工程項目在動工之前就需要預支給工人一部分生活費，企業通常在盈利之前就得有強大的后備資金支持。因此，資金是保證電力基建工程順利進行的重要保障，如果施工過程中資金鏈斷裂舊貨出現拿不到施工材料，或者員工沒錢花而消極怠工甚至罷工。

(5)技術因素施工技術和安全技術是電力基建項目的核心組成部分，施工技術是完成施工任務的核心手段，而安全技術是開展一切工作的前提。

進度管理最大的特點就是具有階段性，不同階段需要采取相應的措施。

(1)施工前電力基建的各個階段的工作雖然內容不同，但卻是一環扣一環的關系，如果前期的工作沒做好，后期動工就會出現各種難以解決的問題。因此，在進行電力基建工程項目進度管理工作之前，就要制定嚴格的管理制度和嚴密的管理體系，包括對規劃方案進行嚴密的可行性分析，對管理人員進行職業素質以及專業技能的培訓，只對各項資金、物資、設備供應狀況進行確認，對工地安全狀況進行考察等。

(2)施工中進度管理人員應該強化對工程現場的監督，時刻跟進現場的實際施工情況，發現問題及時予以解決，確保施工工作始終在預期范圍內開展。例如，如果出現實際施工進度與計劃進度不協調的問題，項目進度管理人員應該對產生的偏差進行記錄與分析，從而找出引起偏差的原因，通過對施工進度進行適當的調整，保證工程能夠按期完成，從而實現控制電力基建工程項目進度的目的。

4.結語。

進度管理工作貫穿于電力基建工程的整個過程，包括對規劃設計、物資和資金、管理和工作人員等方方面面的控制管理。電力企業需要把進度管理作為重點來抓，針對存在的問題，要快速反應采取行之有效的措施，提高基建工程項目進度管理的水平，推動電力事業的進一步的發展。

參考文獻：

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最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十六

摘要：通信工程具有項目龐大復雜、建設時間長的特點，因此在建設過程中需要著重對其建設進度進行有效的管理。進度管理在通信工程建設項目中，與成本管理、質量管理、安全管理、效率管理等都有著緊密的聯系，其不僅能夠提高資金的利用率，降低成本支出，而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質量。因此，本文針對于通信工程建設項目中的進度管理進行了詳細的分析，并提出了相應的有效途徑，以期能夠為通信工程建設項目的進度管理提供參考依據。

通信工程項目在建設過程中，涉及范圍和專業比較寬廣，因此容易忽視進度管理問題，出現不能按時完工或者是過分追求進度而無法保障質量的現象。對此，通信工程企業應該做好項目進度管理工作，明確工作流程，正確把握每個施工環節的施工成本和施工時間，以此制定合理的施工計劃，保證通信工程建設項目能夠保質質量的按時完工。

所謂的進度管理主要是指通過科學合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃，協調各項施工費用與質量之間的關系，以此實現終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質量和施工進度。其中，施工進度管理是三大管理要素之一，與成本管理和質量管理有著緊密的聯系。通過有效控制施工進度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進通信工程的順利完工。進度管理是一項系統工程，涉及范圍比較寬廣，如施工、設計、勘測、生產等。一般而言，通信工程項目進度管理主要具備以下三個特征：首先，專業性。通信工程是我國信息科技發展過程中的產物，具有較高的技術含量，因此對于相關的專業技術人員的要求也比較高；其次，動態性。與其他工程相比，通信工程在建設過程中具有動態性，雖然其所需的專業技術在一定的時間內具有穩定性，但是建設環境卻在不斷的發生變化，因此通信工程的建設一直處于一個動態變化的過程之中；最后，系統性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯系性，同時那些分項目的范圍十分寬廣，涉及種類較多因此這就要求通信工程建設項目中的進度管理需要具有系統性和完整性的特點。

從實際情況而言，影響通信工程建設項目中進度管理的因素主要包括有質量因素、組織因素以及成本因素。其中，質量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的，但其實它是進度管理工作的重要內容，對此通信工程企業應該嚴格控制環境因素，做好施工材料的購買和檢查工作，提高設備的使用壽命，減少施工因素對施工進度的影響；組織因素能夠對施工合理性產生重要的影響，只有提高組織的合理性，才能從根本上提高施工質量和管理效率；成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實際中，有的工程在通信工程項目建設過程中，由于缺乏對成本的控制，導致工程無法順利完工?？傊?，只有充分認識到質量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進度產生的影響，才能夠對癥下藥，采取有效的措施，對工程的施工進度進行合理的控制。

（一）提高項目質量。

質量是通信工程項目順利竣工的保障，只有提高通信工程的項目質量，才能夠從根本上促進項目的進度管理。對此，建設企業應該樹立質量意識，堅持以人為本，遵守相關的職業道德規范，在通信工程項目的建設過程中做好項目質量的管控工作；其次，通信工程的項目負責人或項目經理應該針對于相關文件，進行認真謹慎的審核，并根據實際的質檢結果，做好質量的監督管理工作，對于存在質量問題的項目，應該進行及時的處理，保證工程項目能夠順利完成；最后，需要做好風險控制工作，制定完善的合同，充分發揮合同的約束作用，建立合理的風險管理機制，加強投保和擔保工作，以此轉移企業的風險。

（二）做好組織管控工作。

做好組織管控工作，需要從以下三個方面入手：首先，在資源配置方面，保證項目的分配均勻，實現資源的優化配置；其次，建立績效考核機制，將團隊組織人員的利益與績效掛鉤，以此提高組織人員的工作積極性，根據工作人員的業績和表現，對工作人員進行合理的獎勵和處罰，從最大程度上激發出每個工作人員朝著項目目標的實現而努力奮斗；最后，加強組織內部之間的交流與溝通，為了能夠促進通信工程項目的建設順利完成，項目組織需要通過定期召開會議的方式，對項目情況進行探討和分析，努力為通信工程建設項目的進度管理提供一支高素質、高效率的團隊組織。

（三）有效控制成本。

想要做好通信工程建設項目中進度管理的成本控制工作，就需要一個經驗豐富、管理水平較高的專業管理人才。因此，企業應該合理選擇項目管理人員，建立相應的施工進度管理制度，充分認識到成本管理控制的重要意義，并且落實責任管理制度，嚴厲禁止建設過程中的成本浪費現象。此外，項目管理人員根據通信工程的實際情況，采取有效的手段進行成本控制，建立管理團隊，將管理責任具體落實到每個人的身上，保證通信工程項目能夠在節約成本的情況下，保質保量的完成施工任務。

總而言之，進度管理在通信工程建設項目中，具有十分重要的意義，為了使得通信工程為我國社會和人們做出更大的貢獻，項目進度管理不僅需要保證建設企業的施工進度，而且還要提高施工質量。

參考文獻:。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十七

我國在現階段的發展中，正處于一個比較特殊的時期，水利水電工程項目的建設，直接推動了各個領域的向前發展，創造的價值是非常突出的。從已經掌握的情況來看，各個地方的水利水電工程項目，基本上都得到了預期的建設效果，后續的管理將成為重點工作，不能有任何的懈怠情況出現。

就項目本身而言，其在開展管理的過程中，有很多的影響因素要應對，既要從客觀實際出發，又必須對主觀上的訴求積極滿足，在管理的難度上是比較高的。結合以往的工作經驗和當下的工作標準，認為在水利水電工程項目管理的過程中，其需要遵循以下原則：第一，持續性管理原則。任何水利水電工程項目的運營，都是朝著長時間方向來發展的，所以在_展管理工作的過程中，無論是項目的平穩狀態，還是項目的緊張狀態，都必須積極的管理，要盡量的落實多元化管理手段，提高項目的價值，為當地的社會發展，提供更多的幫助[1]。第二，在管理工作遭遇到特殊情況后，不能再按照常規的手段來完成，應堅持隨機應變的原則。例如，當地發生了嚴重的自然災害后，必須立刻組織救災，針對水利水電工程項目做出良好的調整，盡量的將損失降到最低，按照特殊情況、特殊處理的模式來完成工作。

（一）質量管理。

我國的國土面積比較遼闊，在擁有的資源上也比較豐富，此時加強水利水電工程項目管理，具有很大的積極意義。就項目本身而言，在眾多的管理內容當中，質量管理占有決定性的地位，同時產生的'影響也非常的突出[2]。首先，在開展質量管理的過程中，必須針對水利水電工程項目的各項標準、技術參數、技術方案等，均做出明確的分析。項目的質量影響因素較多，要確保每一項工作的實施過程中，都能夠達到高度的配合、協調狀態，這樣才能促使項目的發展，逐步的獲得更大的空間。其次，在項目出現質量隱患，或者是質量的問題后，不能有任何的埋藏處理，而是要通過積極的技術手段去應對和改善。例如，當水利水電工程項目的材料出現問題以后，必須立刻與廠家聯系，及時的對材料類型、特性做出更換和調整，同時針對后續的工作進行優化處理，盡量的不耽誤工期、不耽誤質量。第三，在質量管理的工作中，應針對水利水電工程項目的每一項內容，都做出詳細的記錄。項目的每一個階段工作完成以后，還要進行測試分析，及時的發現隱患、排除隱患，避免造成強烈的問題。

（二）進度管理。

在水利水電工程項目管理當中，進度管理是比較敏感的一項內容，從過往的工作來看，有些項目的進度管理，并沒有從長遠的角度出發，而是執行了一些極端的手段，表面上得到了良好的效果，實際上造成的問題非常多，給水利水電工程項目造成的損失也特別的強烈。建議在進度管理上，可從以下幾個方面出發：第一，要結合水利水電工程項目的難度和特殊內容，對進度做出科學的設定。一般而言，項目的建設不可能一次性完成，不同階段的工作存在差異化的要求，我們要結合環境因素、季節因素、人工因素的影響，對項目的工作進度做出設定[3]。第二，有些項目的管理過程中，有可能會遭遇到特殊情況的影響，尤其是天災人禍的出現。此時必須提前做出預估，然后積極的開展防護手段。例如，在夏季來臨的過程中，暴曬的天氣、炎熱的溫度、大范圍的降雨等，都會產生進度的威脅，要提前對天氣做出關注，然后做出相應的防護準備，避免出現進度的強烈拖沓現象。第三，在進度工作達到預期以后，仍然不能有任何的放松，需要在下一個階段的進度控制上更加努力，從多個角度來提高工作的可靠性、可行性。

（三）成本管理。

伴隨著社會經濟的快速發展，水利水電工程項目的建設當中，成本管理逐步獲得了較高的重視。相對而言，幾乎每一項工作的實施，都與成本存在密切的關系，如果在管理手段上，沒有落實科學的內容，很容易對水利水電工程項目造成嚴重的影響。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分：施工成本（具體包括直接費、其他直接費和現場經費）和經營管理費用（具體包括企業管理費、財務費和其他費用），其中施工成本一般占合同總價的70%以上。由此可見，施工成本是成本控制的主要內容。成本管理在落實的過程中，應針對動態因素做出積極的控制。例如，當下的項目快速發展，很多材料都借勢不斷的漲價，給項目的成本控制造成影響。我們要提前對項目的重要材料做出調查研究，積極的采購囤貨，避免在工作的過程中出現斷貨的情況。同時，對于成本的管理，還必須階段性的分析，要求各個部門提出自己的意見和看法，爭取在成本管理上，達到綜合性的目標。

（四）安全管理。

在水利水電工程項目管理當中，最重要的一項內容就是安全管理。該項目的工程量較大，并且在安全影響因素上較多，任何工作出現疏漏以后，都會造成強烈的安全隱患。建議在安全管理工作中，可嘗試從以下幾個方面出發：第一，對水利水電工程項目的安全制度做出健全，要求充分結合國家的安全標準，以及行業的安全規范來完成。第二，在安全裝備的實施上，必須保持是健全的、有效的，針對損壞的安全裝備不能應用。第三，對于安全防護設施必須投入較多的努力。項目的建設過程中，會遭受到內外安全因素的雙重影響，防護設施的健全，有助于提高安全系數，減少意外情況的出現。第四，必須加強安全培訓，要求所有的工作人員，都具備足夠的安全意識，能夠在最終的工作上達到良好的狀態。

總結。

本文對水利水電工程項目管理展開討論，現階段的工作實施，在效率上、質量上表現突出。日后，應進一步的對管理工作展開討論，要積極的健全管理體系，提高管理的可靠性。

參考文獻。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十八

[摘要]隨著經濟的發展，項目成本管理在施工生產中的作用越來越明顯，抓好成本管理工作已經成為施工生產的重要環節。

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，工程項目管理已向國際化，信息化和集成化邁進，市場競爭不僅使施工企業出現機遇和挑戰，同時也不可避免的使產業鏈內的各行各業受到鞭策和沖擊。進行成本管理是施工企業提高經營管理水平進而提高企業競爭力的重要手段。

1.人員素質不高，責任心不強。

工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此對人員的要求也比較高。目前，有部分具有施工管理和組織經驗的人成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，使得總體人員素質不高。對于項目，雖然實行項目責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，因此增加了員工的消極情緒，干活敷衍了事，工作質量低下，效率降低，另外加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，造成員工責任心不強。

由于長期受計劃經濟管理體制的影響，施工企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距很大。在項目成本管理中，公司級管甚么，項目部管甚么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。甚至有些管理人員受傳統觀念的影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念，經濟意識。

3.成本管理內容、方法和手段落后。

目前，許多施工企業受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀念的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視整體成本效益水平的高低，這樣為獲取長期效益設置了障礙。另外還有部分企業受“成本無法再降低”思想束縛，想問題，辦事情靠擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利，忽視了企業基本特征是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。另外，目前許多施工企業受傳統觀念的影響，僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。

1.以人為本，全員參與。

抓住本質，全面提高人的積極性和創造性是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統工程，項目的進度管理、安全管理、質量管理等一系列的管理都關聯到成本，必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。職能部門應加強監督力度，對沒有經過專業學習和培訓，對業務不熟悉的工作人員進行培訓以提高他們的素質，同時制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此要想有效的降低項目成本，完成目標成本，就必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。

2.建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。

施工單位要按管理結構建立各級成本責任中心，在企業內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標。目前，不少施工企業一直不能擺脫效益低、積累少、資金緊張的局面，為了擺脫此局面，首先要轉變舊觀念，強化成本意識，樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經營理念；樹立“責任、成本和效益三者統一”的管理模式，構建“利潤最大化”的管理理念，其次建立健全項目成本集約化管理責任體系，運用價值工程理論明確崗位職責和義務。工程項目成本盈虧關鍵取決于項目經理部管理和項目經理的能力和素質。在項目經理部管理中明確項目經理的責、權、利，堅持精干高效、結構合理的原則，對項目機構人員進行合理組合，把成本責任分解并落實到各個崗位，落實到專人，并要求其對可控成本負責，實施績效掛鉤，形成一個完整的成本管理體系和全員管理的格局，使降低成本成為每一管理人員的責任和義務。

3.提高項目承包班子的整體素質，培養優秀的管理團隊。

項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要。如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此要提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質。項目經理應從具有注冊建造師職業資格證書的人員中選拔，在選拔過程中形成良性競爭機制，實現項目經理職業化管理；同時要定期組織進行內部交流學習，向同行吸引先進經驗，不斷提高其管理水平。

4.深化項目管理，提高企業整體綜合實力。

隨著經濟的發展，我國建筑企業將走向世界。在國際市場上，建筑施工企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平、職業道德素質和網絡技術應用能力。國外一些施工企業已經將計算機及信息技術廣泛應用于項目成本管理的各個階段。為了增強國內、國際競爭力，我國建筑施工企業應當加大信息技術的應用和計算管理軟件的應用，提高項目管理的效率和水平。施工企業要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業綜合素質的提升，搞好企業內部資產重組，提升企業資本運營水平，以適應當今工程承包方式的變化。

三、結論。

項目成本管理是建筑企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業健康穩定發展的有效途徑。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更科學、更完善。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇十九

住宅工程項目是新時期建筑工程必不可少的組成部分，而施工進度又是住宅工程項目管理的重要環節。因此，文章在客觀分析住宅工程項目的施工進度管理因素的基礎上，提出了一些確切可行的應對措施，多層次、高效地控制施工進度，以期在管理效果的提升過程中實現住宅工程項目建設的綜合效益目標。

在社會以及經濟高速發展的背景下，住宅工程建設項目不斷出現，項目施工質量的保證離不開高效的管理，體現在施工進度、成本、質量等方面。施工企業要全面、深入把握影響住宅工程項目施工進度的因素，聯系工程項目各方面實踐的同時，探索全新的路徑，在現狀改變基礎上高效管控施工進度，確保住宅工程項目保質如期完工，在工程項目造價有效控制基礎上提高施工的經濟效益。

住宅工程項目施工進度管理就是立足已經批準的相關建設文件或者已經簽訂的承包合同，科學編制施工進度計劃，在全面、客觀剖析施工進度狀況的基礎上協調、控制施工各環節進度，確保住宅項目能夠在規定的施工周期內高質量竣工。同時，施工進度管理屬于動態化的管理，施工進度會受到多方面因素的影響，要在深化剖析的基礎上高效管控住宅施工各環節的進度。

1.1環境因素。

在住宅工程項目建設中，施工進度管理會受到國家財政經濟形勢整體變化以及建筑市場運行、管理體制深化改革等大環境的影響。同時，住宅施工進度管理也會受到施工現場環境的影響，比如，地質、氣象、水文，加上現場環境復雜多變，存在危險源以及較多不確定性的因素。一旦施工進度管理不科學，就極易出現施工周期延長等情況。

1.2人為因素。

在住宅工程項目建設中，施工進度管理會受到人為因素影響，體現在業主、承包商等方面。就業主來說，住宅項目施工以前，業主可以在把握聯系實際基礎上提出相關的建議、意見等，體現在住宅建設各個方面，需要做好各項準備工作，在滿足業主合理要求的基礎上確保工程項目如期開工。就勘察設計單位而言，施工進度管理和勘查設計目標確定以及投入其中的人力以及物力等緊密相連，需要住宅項目相關利益者協調配合。就承包商來說，是否根據住宅工程項目特點，明確施工進度管理的目標，編制施工進度計劃，已有的'人力、財力、物力以及管理人員、施工人員綜合能力以及素質都會影響施工進度管理。

1.3資金與風險因素。

資金也是住宅工程項目施工進度管理中一大關鍵性影響因素，比如，施工中出現工程進度款拖欠，工程預付款沒有及時付清，資金很難得到有效周轉，出現資金短缺、資金鏈斷裂等情況，導致住宅項目施工中得不到充足的資金保障。在此基礎上，住宅工程項目施工現場動態變化，極易出現安全、質量等風險，在相互作用中引發“停工”“返工”等情況，施工進度受到影響，施工周期延長，不利于住宅項目建設中經濟、社會等層面效益目標的實現。

2.1提升施工進度管理的思想認識，深化施工進度管理保障體系。

施工企業要重新審視住宅施工中的進度管理，深層次把握其和施工安全、質量以及效益等之間的關系，從根本上提升對其的思想認識，強化管理意識的同時深化施工進度管控路徑，促使項目施工有序進行的同時，進度得到高效控制。在此過程中，施工企業要圍繞建設環境、人為、資金等影響因素，深化已構建的施工進度管理保障體系，制定確切可行的多項制度，監督、檢查、責任等，在協調統一的過程中深化施工進度管理全過程，在責任細化、分級、落實、問責、追究等基礎上做到獎懲分明，促使施工進度管理中各項工作高效開展。

2.2強調項目利益相關者有機聯系，強化施工現場環境管理。

住宅工程項目建設涉及的利益相關者較多，業主、勘察設計單位、施工單位等，在施工進度管理中強調項目利益相關者的有機聯系，在溝通交流中共同致力于住宅項目的施工進度管理，在發揮人才優勢中高效管控施工的進度，如期開工以及竣工的同時以質量為前提，盡可能縮短施工的周期，達到提質增效的目的。在此過程中，施工企業要針對住宅項目施工現場實際情況，強化對施工現場環境的管理，圍繞現場地質、天氣、水文等條件以及潛在的危險源等，做好施工中突發事件的應急工作，制定可行的應急預案，防止施工進度受到地區大風等惡劣天氣影響。同時，施工企業要以施工現場為導向，明確現場環境管理的要點、關鍵點等，在把控施工安全、質量等基礎上優化現場環境管理，防止住宅施工中頻繁受到現場環境因素影響。

2.3加強施工中人員、資金以及風險管理，優化住宅施工全過程進度管控。

施工企業要深化把握住宅施工進度管理中人為、資金以及風險因素的具體影響，加強施工中管理人員、施工人員的管控，層層落實崗位職責，管理人員要根據施工現場實際情況，將施工進度檢查、監督、分析、調控等工作落到實處，施工人員要根據施工圖紙、施工方案以及工藝流程等，科學應用施工技術、機械設備、施工方法等，進行規范化施工，不得隨意更改施工圖紙，違規操作機械設備等，避免因人為因素延長施工周期。同時，施工企業要深化施工成本預測、預算、分析、核算等環節，強化施工全過程的工程造價，完善資金鏈的同時加快資金周轉速度，做好風險預測、預警、評估、處理、防控等工作，優化住宅施工全過程的進度管控。

總而言之，住宅工程項目是否如期竣工直接關系到項目建設中最終效益目標的實現，這就需要合理化管控施工進度，但在管理中會受到多方面因素的影響。施工企業要以施工現場為切入點，圍繞多方面影響因素，優化完善開展的施工進度管理工作，在保證施工安全以及質量的基礎上盡可能縮短施工周期，以最小化的成本實現最大化的效益，促使建設的住宅功能齊全的同時具有較高的安全性、經濟性等。

[1]王婷婷.a住宅建設工程項目進度管理研究[d].濟南:山東大學,20xx.

[2]張玉華.住宅工程項目的施工進度管理影響因素及控制措施探討[j].住宅與房地產,20xx(17):173.

[3]肖冬.探析住宅建設項目的進度管理[j].住宅與房地產,20xx(6):15.

[4]盧鵬.項目施工管理研究[d].北京:中國地質大學（北京）,20xx.

文檔為doc格式。

最新PMC項目進度管理探討論文（精選20篇）篇二十

對了更好地對園林綠化工程實施進度管理，必須使進度管理工作成為一個運行體系，然后充分調動一切有利因素，更好地對園林綠化工程進行項目管理。構建園林綠化工程項目進度管理運行機制可以做到以下幾點：首先，做好影響項目進度因素的防范工作，制定相關的完善的應急方案，在遇到項目進度干擾因素時，及時排除干擾，確保項目的施工進度；其次，形成園林綠化工程完善的計劃制定流程，由于不同的園林綠化工程存在很多的相似點，因此可以通過對這些園林綠化工程的總結，制定出流程化的計劃制定方式，提高項目計劃制定的科學性和合理性。

為了更好地確保園林綠化工程的進度，必須制定保障園林綠化工程進度的相關措施：首先，從管理方面來說，需要提高對干擾因素的重視，制定有效的預防策略，將干擾因素對園林綠化工程進度的影響降到最低；其次，在制定項目計劃的過程中，要使上一步計劃和下一步計劃之間具有緊密的關聯性，使園林綠化工程項目施工計劃成為一個整體；最后，可以利用相關的技術措施，選用可靠的設計技術和施工技術，降低設備因素對施工進度的影響，同時利用先進的技術，提高園林綠化工程的施工效率，保證園林綠化工程的施工進度。

3結語。

近年來，由于對園林綠化工程進度管理工作的疏忽，造成了園林綠化工程在施工過程中出現了很多問題，這些問題嚴重影響了我國園林綠化工程的發展和進步。目前，隨著對園林綠化工程進度管理工作的不斷研究，一些進度管理工作的相關理論和實踐工作都在陸續開展。隨著研究的深入，園林綠化工程進度管理工作必將得到不斷優化，從而為人們創造更好的生活和工作環境。

作者:張昕單位:河北省秦皇島市宏銀建基園林有限公司。