做任何工作都應改有個計劃，以明確目的，避免盲目性，使工作循序漸進，有條不紊。計劃為我們提供了一個清晰的方向，幫助我們更好地組織和管理時間、資源和任務。下面是小編整理的個人今后的計劃范文，歡迎閱讀分享，希望對大家有所幫助。
員工績效改進計劃書篇一
戰略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向將來的，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業績效起阻礙作用的績效因素，找出企業經營管理中存在的病因，從而找到根治企業病因的方法。一般來說，對企業績效產生重要影響的因素主要包括四個方面。
(1)員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術知識、工作方法、工作流程與制度、工作經驗等等。
(2)員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業技能等。
(3)員工態度。員工態度指員工對待工作與績效的態度，如主動性、誠信、投入等等。
(4)外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環境、工作難度、管理機制等等。
在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。
(1)有做這方面工作的知識和經驗嗎?
(2)有應用知識和經驗的相關技能嗎?
(3)有正確的態度和自信心嗎?
(4)有不可控的外部障礙嗎?
通過對這些績效因素的分析，找出產生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善。
員工績效改進計劃書篇二
為感謝各位同事的努力工作，增進同事間的友情、豐富員工的業余生活，倡導健康有益的低碳生活，走進綠色、親近自然，進一步提高企業員工生活品味和情趣，激發員工愛家、愛企業、愛祖國的生活熱情和工作干勁，增強向心力和凝聚力，企業決定于組織本年度集體春游活動。具體通知如下：
20xx年3月19日（星期六）
xx
中午11:40全體員工集體在職工療養院餐廳就餐（自助餐）
3、請各員工保持手機暢通，如遇突發事件，可聯系小組負責人、部門負責人、活動負責人或企業管理人員等。
4、請大家保管好自己的貴重物品；
如遇陰雨天氣，活動暫停，活動時間再另行通知。
員工績效改進計劃書篇三
1.市場力度不夠強，以至于現在唐山大企業中好多客戶都還沒接觸過，沒有合同產生!沒有達到預期效果!
2.個人做事風格不夠勤奮.不能做到堅持到最后，特別是最近今年四至八月份，拜訪量特別不理想!
3.在工作和生活中，與人溝通時，說話的方式、方法有待進一步改進。
工作中自己時刻明白只存在上下級關系，無論是份內、份外工作都一視同仁，對領導安排的工作絲毫不能馬虎、怠慢，在接受任務時，一方面積極了解領導意圖及需要達到的標準、要求，力爭在要求的期限內提前完成，另一方面要積極考慮并補充完善。
業績代表過去，并不是代表過去就沒事了。要以過去的不足和問題來鞭策自己，讓自己在新的時間里有更好的突破!為了明年的工作能上升一個層次，給自己制定計劃如下：
三個大部分：
1.對于老客戶，和固定客戶，要經常保持聯系，在有時間有條件的情況下，送一些小禮物或宴請客戶，好穩定與客戶關系。
2.在擁有老客戶的同時還要不斷從各種媒體獲得更多客戶信息。
3.要有好業績就得加強業務學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學業務與交流技能向結合。
九小類：
1.每月要增加5個以上的新客戶，還要有到3個潛在客戶。
2.一周一小結，每月一大結，看看有哪些工作上的失誤，及時改正下次不要再犯。
3.見客戶之前要多了解客戶的狀態和需求，再做好準備工作才有可能不會丟失這個客戶。
4.對客戶不能有隱瞞和欺騙，這樣不會有忠誠的客戶。有些問題上你和客戶是一致的。
5.要不斷加強業務方面的學習，多看書，上網查閱相關資料，與同行們交流，向他們學習更好的方式方法。
6.對所有客戶的工作態度都要一樣，但不能太低三下四。留給客戶一好印象，為公司樹立更好的形象。
7.客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。先做人再做生意，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務。
8.自信是非常重要的，要自己給自己樹立自信心，要經常對自己說“我是最棒的!我是獨一無二的!”。同時擁有健康樂觀積極向上的工作態度才能更好的完成任務。
9.與公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業務技能。
要想做一個好的銷售人員應該具備：好的團隊、好的人際關系、好的溝通技巧、好的銷售策略、好的專業知識、還有一條始終貫穿其中的對銷售工作的極度熱情!首先個人認為對銷售工作的熱情相當重要，但是對工作的熱情如何培養!怎么延續?把工作當成一種手段而不是負擔~工作也是有樂趣的，尋找樂趣!通過10年的工作和學習，我已經了解和認識到了一些，我們有好的團隊，我們工作熱情，我們可以做到也一定能做到!我明年的個人目標是400萬，明年的現在能擁有一輛屬于自己的車(4萬~7萬)!一定要買車，自己還要有5萬元的資金!
在公司的帶領下，公司戰略性持續改進活動，銷售部的日常工作，對訂單和發貨計劃的情況、平衡、監督和跟蹤；對客戶的產品按時交付和后續對客戶的跟蹤，開發新客戶和新產品，各公司產銷的任務。
員工績效改進計劃書篇四
績效考核是現代企業管理的重要環節，績效考核的實施作用關鍵在于績效考核結果的應用。績效考核通常也稱為業績考評， 它是考核主體根據崗位工作說明書和績效考核標準，運用各種科學的方法，針對企業中每個員工所承擔的工作、 行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行周期性的考核和評價， 并將評定結果反饋給員工的過程。 它服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。
績效考核結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，最顯而易見的用途是為員工調整工資、職務變更提供依據，在人力資源規劃、招聘與選拔、改進工作績效、員工的培訓與開發等方面更是離不開績效考核的結果。 績效考核結果可以讓員工明白企業對自己的評價， 明確自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大的好處。 另外，通過對績效考核結果的反饋，還可以為管理者和員工建立起一個正式溝通的橋梁， 促進管理者和員工的理解和協作。根據中心現有的特點以及現狀，重點闡述對中心的管理和發展有利的幾點：
工作績效是指員工在一定時間、 空間等條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果， 是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。 績效改進就是引導員工的績效朝著管理者所期望的方向努力。對于值得肯定的績效或行為， 管理者應給以正面的強化， 鼓勵其繼續保持并發揚光大； 對于必須糾正的行為或績效，就要給以負面強化，去除某種不愉快的刺激，促進所希望的行為出現。 在執行與管理的過程中，必須依據不同對象和具體情況采取不同程度的強化行為。 比如有的人看重物質獎勵，就以獎金等為相應刺激物；而有的人看重機會，就可以培訓、職務晉升等作為刺激物。 這里，正強化比負強化更加有效。 而且，考慮到對象的實際能力經驗等因素，目標的達成也最好是分階段性的，不要指望員工能一次獲得成功。 經過一段時間的激勵、強化與指導，員工的績效就有可能朝著與管理者所期望的方向前進。 對于員工每一次的小成功，管理者都應予以表揚與肯定。
績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加出現的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為。 通過溝通，管理者向員工傳遞了需要改進績效的方面，并共同探討出改進績效的手段。 隨后，就應該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。
薪酬獎金是指個人參與企業勞動從企業中得到的各種酬勞的總和，包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動報酬和可以轉化為貨幣形式的勞動報酬。 而薪酬獎金的分配和調整主要的參考是績效考核結果，如企業實行的計件工資、銷售提成工資、效益工資，都是員工的薪酬獎金直接與績效考核結果掛鉤。
績效考核為每位員工做出一個考核結論， 這個結論不論是描述性的還是可以量化的，都可以為員工的績效調整、獎金發放提供重要的依據， 這也是績效考核結果一種非常普遍的用途。 考核結果對員工本人是公開的，并且獲得員工的認同。 所以，以它作為依據是非常有說服力的。 一般來說，為了增強報酬的激勵效果， 在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。 對于從事不同性質工作的人，這部分與績效掛鉤的薪酬所占的比例不同。 例如，銷售人員的報酬中較大的比例是和績效掛鉤的， 而行政人員的報酬體系中只有較小的比例和績效掛鉤。
另外，薪資的調整也往往由績效來決定，如果績效考核結果說明該員工表現突出，則增加其薪資，企業通常以獎金的形式發給員工，如果該員工表現差，則減少其薪資，至少不增加其薪資。
員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至是辭退。 影響職務調整的因素是多方面的，甚至領導的人情、 喜好都會影響職務調整， 但績效考核的結果是重要的因素， 績效考核的結果會客觀地對員工是否合適崗位的工作作客觀評價。 基于這種評判而進行職務調整，往往會讓員工本人和其他員工容易接受和認同。 績效考核的結果經常被用來作為員工職務調整的依據，當員工工作表現突出，績效考核結果良好，就可以讓其承擔更多的責任或者對其提升；當員工在某方面的績效考核結果不盡如人意， 很可能是目前所從事的職位不適合他，可以通過降級或調整職務的調整方式，使員工從事更合適的工作。如果員工經過多次的考核和職位調整，都無法達到績效標準，則可以考慮將其解雇。
員工培訓是指企業為開展業務及培育人才的需要， 采用各種方式對員工進行有目的、 有計劃的培養和訓練的管理活動。其目的是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的工作動機、態度和行為，使其適應新的要求，更好地勝任現職工作或擔負更高級別的職務， 從而促進企業效率的提高和企業目標的實現。 員工培訓也是很多員工看重的，他們非常希望企業能提供學習與提高的機會。員工的培訓和開發要有針對性， 即要有效地了解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識和技能。 而要了解員工的優勢和劣勢， 就要通過員工的績效考核來獲得，績效考核的結果為員工的培訓和開發提供了決策依據。此外，通過績效考核結果也可以用來判定培訓的效果。 通過培訓，如果績效有顯著提高，則說明培訓是有效的；如果績效變化不大， 則可能是培訓沒有組織好或者員工沒有很好地接受培訓。
員工績效改進計劃書篇五
一個企業的整體營運績效固然與這個企業的戰略規劃、目標設定密不可分。在企業方向正確的前提下，企業績效的關鍵還是在于企業每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進行及時反饋，能充分激發企業每位員工的工作熱情和創新精神，促使員工的能力提升和潛能開發，從而組建起一支高效率的工作團隊，以充分保證企業整體績效的實現。因此，企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視。在制定績效考核制度以及實施績效考核中應當注意以下幾點：
1.績效管理的組織
首先，所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，管理人員也沒興趣組織考。
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通；考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在中心形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那么績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準
為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾 · 蓋茨所描述的企業成長機制?？冃гu價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個管理體系，讓績效管理與管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯結、相互促進?？梢赃@么說，一個公司如果建立不了管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
根據以上幾點，對中心的績效考核制定如下：
當然，由于中心的改造剛剛起步，中心還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在中心績效管理工作中，行政管理工作中，在中心整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，中心就能夠得到持續穩定的發展。